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नेतृत्व में बदलाव: पराग साहनी कैसे THE Park New Delhi को दे रहे हैं नई दिशा

THE Park New Delhi के जनरल मैनेजर पराग साहनी ने रुहैल अमीन से 226 कमरों वाली संपत्ति के कायाकल्प और Tyde को स्वतंत्र भोजन स्थल के रूप में विकसित करने को लेकर बातचीत की.

बिजनेस वर्ल्ड ब्यूरो 2 hours ago

रुहैल आमीन

भारत, संयुक्त अरब अमीरात, ब्रिटेन और अमेरिका में दो दशक से अधिक लंबे करियर के दौरान पराग साहनी ने आतिथ्य क्षेत्र को कई सांस्कृतिक और संचालनात्मक दृष्टिकोणों से समझा है. उनके करियर की शुरुआत मुंबई के ITC Grand Maratha से हुई और इसके बाद वे दुबई, इंग्लैंड, चेन्नई, बेंगलुरु और हैदराबाद गए. इस दौरान उन्होंने आतिथ्य क्षेत्र के कई बड़े वैश्विक ब्रांडों में नेतृत्व की भूमिकाएं निभाईं, Oxford Brookes University से एमबीए किया और कैलिफोर्निया स्थित दक्षिण एशियाई समुदाय के लिए काम करने वाली गैर-लाभकारी संस्था Saahas for Cause के साथ भी काम किया.

अब THE Park New Delhi की कमान संभाल रहे पराग साहनी इस प्रतिष्ठित संपत्ति के व्यापक कायाकल्प की निगरानी कर रहे हैं. इस बदलाव में कमरों का नवीनीकरण, नए स्वरूप वाला प्रवेश कक्ष, Aqua का पुनरुद्धार, भोजन की नई अवधारणाएं और हाल ही में शुरू किया गया Tyde शामिल है, जो कला-केंद्रित, पूरे दिन चलने वाला भोजन स्थल है.

इस विस्तृत बातचीत में साहनी ने अपनी नेतृत्व शैली, बदलते भारतीय आतिथ्य बाजार, उद्योग के प्रतिभा संकट, बैठकों, प्रोत्साहन, सम्मेलनों और प्रदर्शनियों यानी एमआईसीई तथा अनुभव आधारित भोजन की व्यावसायिक संभावनाओं और इस बात पर चर्चा की कि तकनीक को आतिथ्य क्षेत्र में मानवीय जुड़ाव को खत्म करने के बजाय उसका सहयोग करना चाहिए.

आपका करियर भारत, संयुक्त अरब अमीरात, ब्रिटेन और अमेरिका तक फैला है. इस यात्रा की शुरुआत कैसे हुई?

मैंने 2003 में मुंबई के ITC Grand Maratha से अपना करियर शुरू किया. भारत में करीब डेढ़ साल बिताने के बाद मैं दुबई चला गया और Renaissance Dubai Hotel से जुड़ा. इसके बाद Hilton ने मुझे नियुक्त किया और इंग्लैंड ले गया, जहां मैंने सात साल रहने का फैसला किया.

ब्रिटेन ने मुझे कुछ शानदार अनुभव दिए. इंग्लैंड छोड़ने से पहले मैं लंदन के Green Park इलाके की एक संपत्ति में उप होटल प्रबंधक था, जहां 2012 के लंदन ओलंपिक के दौरान हमने ओलंपिक आंदोलन से जुड़े सदस्यों की मेजबानी की.

इसी दौरान मैंने Oxford Brookes University से कार्यकारी विद्यार्थी के रूप में एमबीए भी पूरा किया. जब मेरे माता-पिता सेवानिवृत्त हो रहे थे, तो मैंने घर लौटने का फैसला किया. मैंने मध्य लंदन से आंतरिक स्थानांतरण के जरिए मध्य चेन्नई का रुख किया, मौसम, संस्कृति और भोजन के लिहाज से दोनों बिल्कुल अलग दुनिया थीं, लेकिन मुझे यह बदलाव बेहद पसंद आया.

शुरुआत में मैंने चेन्नई के होटल में संचालन निदेशक के रूप में काम किया और फरवरी 2014 में मुझे महाप्रबंधक के पद पर पदोन्नत किया गया. चेन्नई ने मुझे पहली बार किसी होटल का महाप्रबंधक बनने का अवसर दिया. इसके बाद की यात्रा में Hilton Chennai, Hilton Bangalore Embassy GolfLinks, Conrad Bengaluru, The Westin Hyderabad Mindspace, दुबई और कैलिफोर्निया में गैर-लाभकारी क्षेत्र का अनुभव शामिल रहा. हर बाजार ने लोगों, सेवा और नेतृत्व को समझने के मेरे तरीके को आकार दिया.

व्यावसायिक आतिथ्य क्षेत्र से गैर-लाभकारी संस्था की ओर आपका जाना असामान्य था. इस फैसले के पीछे क्या वजह थी?

कैलिफोर्निया जाने से पहले मैं दुबई के Jumeirah में FIVE ब्रांड के तहत 501 कमरों और 60 मंजिल वाले होटल का नेतृत्व कर रहा था. इसके बाद मेरी बहन ने मुझसे संपर्क किया. उन्होंने 2019 में Saahas for Cause की स्थापना की थी, उसी वर्ष हमने अपने पिता को खोया था. जब उन्होंने मुझे संस्था से जुड़ने के लिए कहा, तो मैंने लगभग तुरंत हां कह दी.

हम अपने दूसरे बच्चे की भी उम्मीद कर रहे थे, इसलिए कैलिफोर्निया जाना हमारे परिवार के लिए एक अलग माहौल लेकर आया. इससे भी महत्वपूर्ण बात यह थी कि संस्था का काम उन मुद्दों से जुड़ा था जो मेरे लिए महत्वपूर्ण हैं.

Saahas महिलाओं और परिवार के कल्याण, युवाओं के सशक्तीकरण, व्यापक दक्षिण एशियाई समुदाय और बुजुर्गों के कल्याण पर केंद्रित है. अंतिम क्षेत्र मेरे दिल के बहुत करीब है. एक समय ऐसा आता है जब हम सभी सेवानिवृत्त होते हैं, लेकिन अमेरिका में रहने वाले बुजुर्ग दक्षिण एशियाई प्रवासियों के लिए घर जैसी सामाजिक और सामुदायिक सहायता उपलब्ध नहीं होती. उनमें से कई लोग अकेलेपन और अन्य चुनौतियों का सामना करते हैं.

गैर-लाभकारी क्षेत्र में काम करने से मुझे सेवा को बिल्कुल अलग नजरिए से समझने में मदद मिली. होटल में आप लोगों की सेवा करने के साथ-साथ व्यावसायिक परिणाम भी देते हैं. गैर-लाभकारी संस्था में उद्देश्य सामाजिक प्रभाव पैदा करना होता है. दोनों के लिए सहानुभूति, अनुशासन और मजबूत संचालन की जरूरत होती है, लेकिन इस अनुभव ने मुझे नेतृत्व को व्यापक दृष्टिकोण से देखने में मदद की.

जब आपने THE Park New Delhi की जिम्मेदारी संभाली, तो आपने अपने लिए क्या लक्ष्य तय किया?

दिल्ली में यह मेरा पहला पेशेवर कार्यकाल है. मैं पंजाबी हूं, लेकिन शायद पंजाबी से बेहतर मराठी बोलता हूं, इसलिए मैंने सोचा कि अब दिल्ली को सही तरीके से अनुभव करने का समय आ गया है.

जब यह अवसर आया, तो मैं तुरंत इस संपत्ति और इसके स्थान से आकर्षित हुआ. हम 15 पार्लियामेंट स्ट्रीट पर हैं, जंतर मंतर के सामने और कनाट प्लेस के करीब. इसने मुझे मध्य लंदन के अपने अनुभव की याद दिलाई, जहां दुनिया भर से लोग एक जगह आते हैं. Connaught Place में भी वैसी ही ऊर्जा और केंद्रीयता है.

संपत्ति पहले से ही बहुत अधिक क्षमता पर चल रही है. इसलिए लक्ष्य केवल कमरों को भरना नहीं है, होटल को नई पहचान देना और इसकी व्यापक संभावनाओं को सामने लाना है.

Tyde इस यात्रा का एक बड़ा हिस्सा रहा है. हम भोजन की एक नई एशियाई अवधारणा पर भी काम कर रहे हैं, प्रवेश कक्ष का नवीनीकरण कर रहे हैं, Aqua को नया रूप दे रहे हैं और कमरों को बेहतर बना रहे हैं. Flurys 2027 में 100 साल पूरे करेगा, जबकि THE Park New Delhi 40 साल का हो जाएगा. ये महत्वपूर्ण पड़ाव हैं.

मुझे हमेशा किसी होटल में जाकर अवसरों की पहचान करना और फिर लोगों, डिजाइन, भोजन, तकनीक और व्यावसायिक रणनीति को एक साथ लाकर उसका अगला अध्याय तैयार करना पसंद रहा है. THE Park New Delhi में ये अवसर मेरे सामने बिल्कुल स्पष्ट थे.

आपके वैश्विक अनुभवों ने होटल का नेतृत्व करने के आपके तरीके को किस तरह बदला है?

मेरी परवरिश ने मुझे मजबूत आधार दिया. मैं सेना के परिवार से आता हूं, मेरे दादा कर्नल थे और परिवार के कई सदस्यों ने रक्षा बलों में सेवा की है. इसलिए अनुशासन मेरे लिए स्वाभाविक था.

वहीं ब्रिटेन ने पदानुक्रम और टीमवर्क को लेकर मेरे दृष्टिकोण को काफी प्रभावित किया. मैंने लोगों को बिना लगातार अपने पद के बारे में सोचे एक साथ काम करते देखा. वहां एक-दूसरे को नाम से बुलाने की संस्कृति थी और लोग विभिन्न स्तरों पर सहजता से संवाद करते थे.

आतिथ्य की शुरुआत अंततः लोगों से होती है. अगर आपके पास सही लोग और सही सोच है और अगर उन लोगों का मार्गदर्शन, प्रशिक्षण, समावेश और जुड़ाव सही तरीके से किया जाए, तो वे बेहतरीन उत्पाद और सेवाएं देंगे. यह हर व्यक्ति पर लागू होता है, चाहे वह रसोई में काम कर रहा हो, स्वागत कक्ष पर हो या पर्दे के पीछे.

ये उत्पाद और सेवाएं संतुष्ट मेहमान तैयार करती हैं. संतुष्ट मेहमान वापस आते हैं और समय के साथ होटल और उसके रेस्तरां के प्रति वफादार बन जाते हैं. मेरे लिए लोगों, उत्पाद, सेवा और मेहमानों की वफादारी के बीच यह संबंध बिल्कुल स्पष्ट है.

तकनीक और एआई पिछले स्तर के काम को बेहतर बना सकते हैं, लेकिन आतिथ्य की नींव लोगों के लिए ही बनी रहेगी. मेरी नेतृत्व शैली जरूरत के अनुसार बदल सकती है, लेकिन लोगों से ही इसकी शुरुआत होती है.

आप इस सोच को एक समान संगठनात्मक संस्कृति में कैसे बदलते हैं?

मैं अपने दरबान के साथ वही सम्मान रखने की कोशिश करता हूं, जो मैं किसी निदेशक के साथ रखता हूं. जब मैं होटल में प्रवेश करता हूं, तो ऐसा संभव नहीं है कि मैं अपने सहयोगियों का अभिवादन किए बिना उनके पास से गुजर जाऊं.

आखिरकार, होटल में हर व्यक्ति एक ही मंच पर है. उस मंच पर कोई भी भूमिका दूसरी से छोटी नहीं है.

पारदर्शिता भी महत्वपूर्ण है. मैं आंकड़े खुले तौर पर साझा करना पसंद करता हूं, जिसमें प्रासंगिक वित्तीय और प्रदर्शन संबंधी जानकारी भी शामिल है. अगर अवसर उपलब्ध हैं, तो हम उन्हें निष्पक्ष तरीके से साझा करते हैं ताकि लोगों को पता रहे कि उनसे क्या अपेक्षा है और उनके लिए कौन-सी संभावनाएं मौजूद हैं.

मासिक सामूहिक बैठकें मेरे दिल के बहुत करीब हैं. हम सभागार में इकट्ठा होते हैं, सफलता की कहानियां साझा करते हैं और चुनौतियों या प्रदर्शन में कमी पर चर्चा करते हैं, लेकिन यह अवसर साथ मिलकर आनंद लेने का भी होता है. अच्छा भोजन और संगीत होता है और टीम के सदस्य मंच पर आकर माइक उठा सकते हैं और अपनी बात रख सकते हैं.

हमने टेबल टेनिस, कैरम, डार्ट्स और वीडियो गेम के साथ एक मनोरंजन क्षेत्र भी विकसित किया है. मैं कभी-कभी टीम के सदस्यों के साथ टेबल टेनिस खेलता हूं. ये छोटी चीजें लग सकती हैं, लेकिन ये नेतृत्व को अधिक सहज बनाने में मदद करती हैं.

हर बुधवार शाम 4 बजे से 5 बजे तक मैं अलग-अलग विभागों के कर्मचारियों के एक समूह से भी मिलता हूं. कमरे में कोई विभाग प्रमुख या मानव संसाधन प्रतिनिधि नहीं होता—सिर्फ टीम, मेरा कार्यकारी सहायक और मैं. हम कॉफी और नाश्ते के साथ बैठते हैं और खुलकर बातचीत करते हैं.

वे मुझसे कुछ भी पूछ सकते हैं और मैं उनसे कुछ भी पूछ सकता हूं. मैं समझना चाहता हूं कि उन्हें क्या खुशी देता है, उन्हें क्या परेशान कर रहा है और ऐसा क्या है जो उन्हें मेहमानों को अपना सर्वश्रेष्ठ देने से रोक रहा है. यह एक घंटा उन अंतरालों को पाटने में मदद करता है, जो औपचारिक पदानुक्रम के भीतर छिपे रह सकते हैं.

जब से आपने उद्योग में प्रवेश किया है, तब से भारतीय आतिथ्य क्षेत्र किस तरह बदला है?

जब मैंने मुंबई में अपना करियर शुरू किया था, तब शुरुआती स्तर पर वेतन बहुत कम था. अगर कोई दूसरे शहर से आया होता, जैसा कि मैं पुणे से मुंबई आया था, तो परिवार की आर्थिक मदद के बिना गुजारा करना अक्सर मुश्किल होता था.

करियर में आगे बढ़ने की गति भी धीमी थी क्योंकि होटल ब्रांड कम थे और नेतृत्व के अवसर भी कम थे. मैंने 7,500 रुपये के मासिक वेतन पर स्वागतकर्मी के रूप में शुरुआत की थी. मैं अक्सर अपने बेटे के साथ यह कहानी साझा करता हूं, क्योंकि आखिरकार आपकी यात्रा की पहचान इस बात से नहीं होती कि आपने कहां से शुरुआत की. आपका जुनून, प्रतिबद्धता और अपने लिए बनाई गई दृष्टि आपके रास्ते को तय करती है.

आज लगभग हर बड़ा वैश्विक आतिथ्य ब्रांड भारत में मौजूद है. इससे भारतीय होटल कंपनियों को भी अपनी कार्य संस्कृति, काम के घंटे, उत्तराधिकार योजना और करियर में आगे बढ़ने की व्यवस्थाओं को विकसित करने के लिए प्रोत्साहन मिला है.

विस्तार बहुत तेजी से हो रहा है और इसके परिणामस्वरूप बहुत कम उम्र के महाप्रबंधकों को नेतृत्व के अवसर मिल रहे हैं. कई होटल श्रृंखलाएं उल्लेखनीय गति से नए होटल खोल रही हैं, जिससे आतिथ्य क्षेत्र के पेशेवरों के लिए यह बेहद रोमांचक समय है.

इस वृद्धि का दूसरा पहलू बढ़ता हुआ प्रतिभा अंतर है. आज युवाओं के पास करियर के कहीं अधिक विकल्प हैं, जिनमें ऐसे उद्योग भी शामिल हैं जो शुरुआती वेतन और काम करने की परिस्थितियों के लिहाज से अधिक आकर्षक लग सकते हैं. यहां तक कि होटल प्रबंधन के कुछ संस्थान, जिनमें कभी प्रवेश पाना बेहद कठिन था, अब सीटें भरने के लिए संघर्ष कर रहे हैं.

इसलिए उद्योग को आतिथ्य क्षेत्र को दीर्घकालिक करियर के रूप में पेश करने के लिए अधिक मजबूत प्रयास करना होगा.

Tyde को नाश्ते और व्यावसायिक दोपहर के भोजन से लेकर कॉकटेल, रात के भोजन और देर रात की बैठकों तक विकसित करने के लिए डिजाइन किया गया है. इसके पीछे क्या सोच थी?

जब मैंने होटल की जिम्मेदारी संभाली, तो एक तरफ आग और दूसरी तरफ धुंआ था. हम कुछ प्रतिष्ठित, कला-केंद्रित और डिजाइन-केंद्रित बनाना चाहते थे. इसे हासिल करने के लिए हमने दोनों भोजन स्थलों को मिलाया और जीवंत रसोई बनाने के लिए पीछे के कार्यालयों से अतिरिक्त जगह भी निकाली.

Tyde केवल होटल का एक और रेस्तरां नहीं है. इस जगह को कला, पानी, गति और कहानी कहने के इर्द-गिर्द डिजाइन किया गया है.

इसकी प्रमुख कलाकृतियों में से एक दर बदर है, जिसे युवा कलाकार मोहम्मद इंतियाज ने बनाया है. झारखंड में बचपन के दौरान उन्होंने पानी की भारी कमी का अनुभव किया और उनकी मां उन्हें पीने योग्य पानी खोजने के लिए भेजती थीं. उस उम्र में पानी उनके लिए सोने जैसा हो गया था और उसकी तलाश ने उनके मन पर गहरी छाप छोड़ी.

यह स्मृति इस कलाकृति में दिखाई देती है, जहां मूर्तियों के सिर पर बाल्टी जैसे आकार हैं. यह दर्शाता है कि बचपन में पानी को लेकर चिंता उनके मन में किस तरह छाई रहती थी. बाद में उन्होंने कला के प्रति अपने जुनून को आगे बढ़ाया और जामिया मिल्लिया इस्लामिया से पढ़ाई की. Tyde के लिए बनाई गई उनकी यह कलाकृति बेहद व्यक्तिगत और प्रभावशाली है.

हमारे पास हंसिका शर्मा की कपड़ा कलाकृतियां भी हैं, जो समुद्र के बदलते मिजाज और उसकी गहराइयों को दर्शाती हैं. उनकी जरी, कढ़ाई, मोतियों, शीशों और धातु के काम के साथ नीले और सुनहरे रंगों का संयोजन समुद्र की सतह और लहरों से लेकर समुद्र तल और मूंगा संरचनाओं तक की यात्रा कराता है. यहां तक कि झूमरों को भी पानी की बूंदों जैसा डिजाइन किया गया है.

भोजन भी उतना ही महत्वपूर्ण है. Tyde वैश्विक भोजन उपलब्ध कराता है, लेकिन भारतीय होने पर गर्व करता है. हमारे पास कुरैशी  खान-पान परंपरा से जुड़े शेफ हैं, जो बिरयानी और नल्ली निहारी जैसे व्यंजनों में शानदार गहराई लाते हैं.

हमारे एशियाई भोजन में सुशी, साशिमी, शोरबे और अन्य प्रामाणिक स्वाद शामिल हैं. हमारे पास दिल्ली 6 से प्रेरित व्यंजन भी हैं. मेहमान अक्सर पांच सितारा डीलक्स होटल के भीतर ऐसे बिना बदलाव वाले क्षेत्रीय भारतीय स्वादों की उम्मीद नहीं करते, लेकिन हमें इन्हें प्रस्तुत करने पर गर्व है.

पेय कार्यक्रम को मनोरंजक बनाया गया है. उदाहरण के लिए, हमने B&T बनाया है, बंटा और टॉनिक नहीं, बल्कि बंटा और टकीला. टकीला, टकीला, हमारे मसालों और सजावट का यह संयोजन विशेष रूप से अंतरराष्ट्रीय मेहमानों के बीच आश्चर्यजनक रूप से सफल रहा है.

हमने कूर्ग से भी प्रेरणा ली है और कूर्ग कॉफी लिकर के इर्द-गिर्द कॉकटेल विकसित किए हैं. विचार यह है कि पेय परोसने के पूर्वानुमानित तरीकों से हटकर अधिक अनुभव आधारित और खोजपूर्ण पेय अनुभव तैयार किया जाए.

दिल्ली का प्रीमियम भोजन बाजार बेहद प्रतिस्पर्धी है. शुरुआत के बाद आप कैसे सुनिश्चित करेंगे कि Tyde अपनी अलग पहचान बनाए रखे?

स्थान हमें लाभ देता है. हम शहर के केंद्र में हैं और लगभग चार दशकों से लोग THE Park New Delhi को भोजन, पेय, रात्रि जीवन और नवाचार के क्षेत्र में अग्रणी के रूप में जानते हैं.

हालांकि, केवल स्थान और विरासत पर्याप्त नहीं हैं. हमारा इरादा हमेशा एक ही मेन्यू बनाए रखने का नहीं है. भोजन का मेन्यू हर दो तिमाहियों में बदला जाएगा, जबकि पेय मेन्यू में हर तिमाही बदलाव की उम्मीद है. पेशकश मौसम, उभरते स्वाद और मेहमानों की प्रतिक्रिया के अनुरूप होनी चाहिए.

सुनना बेहद महत्वपूर्ण है, खासकर जब कोई रेस्तरां नया हो. कभी-कभी सबसे अच्छी प्रतिक्रिया किसी ऐसे अनजान मेहमान से आती है, जो नए दृष्टिकोण के साथ दरवाजे से अंदर आता है.

उदाहरण के लिए, हमारे पास चाट बेंटो है, जिसमें अलग-अलग तरह की चाट शामिल होती है. शुरुआत में टीम इसे मेहमान के सामने प्रस्तुत करके खोलती थी. एक मेहमान ने हमें बताया कि इसे खुद खोलने में ही इसका आनंद है. हमने तुरंत सेवा की व्यवस्था बदल दी.

आतिथ्य क्षेत्र के पेशेवर कभी-कभी मान लेते हैं कि वे अपने उत्पाद के बारे में सब कुछ जानते हैं. हम ऐसा नहीं मानते. मेहमान अपने अनुभव, अपेक्षाएं और सहजता के अपने दायरे लेकर आते हैं और हमें उनकी बात सुननी होती है.

हाल ही में हमने स्वतंत्रता दिवस के आसपास “कश्मीर से कन्याकुमारी” भोजन उत्सव भी आयोजित किया. इसने हमें मेहमानों को भारत की एक पाक यात्रा पर ले जाने का अवसर दिया, जिसमें कश्मीर और दक्षिण भारत के स्वाद शामिल थे. चूंकि हमारे शेफ देश के अलग-अलग हिस्सों से आते हैं, इसलिए हम ऐसे क्षेत्रीय अनुभव प्रामाणिक रूप से प्रस्तुत करने की अच्छी स्थिति में हैं.

Tyde के लिए दीर्घकालिक विचार सरल है: अपनी पहचान के प्रति सच्चे रहें, लगातार नवाचार करते रहें और अनुभव को कभी पूर्वानुमानित न होने दें.

THE Park New Delhi आयोजन योजनाकारों और एमआईसीई उद्योग के लिए भी महत्वपूर्ण है. आप इस कारोबार को कैसे मजबूत कर रहे हैं?

हमारा स्थान हमें कॉर्पोरेट, सामाजिक और सरकारी आयोजनों की मेजबानी करने में सक्षम बनाता है. लेकिन आयोजन चाहे किसी भी प्रकार का हो, भोजन और पेय अनुभव के केंद्र में रहने चाहिए.

आतिथ्य क्षेत्र में सम्मेलन आयोजित करते समय हम कभी-कभी भोजन को द्वितीयक मान लेते हैं. मैं इस दृष्टिकोण से पूरी तरह असहमत हूं. इससे कोई फर्क नहीं पड़ना चाहिए कि कोई मेहमान शादी, कॉर्पोरेट सम्मेलन या उद्योग शिखर सम्मेलन में शामिल हो रहा है. शेफ, सामग्री और गुणवत्ता के मानक समान रूप से मजबूत होने चाहिए.

हम भोजन के लिए अलग मानक नहीं रखते कि वह खुली सूची वाले रसोईघर से आ रहा है या भोज में परोसा जा रहा है. आयोजन का स्वरूप चाहे जो हो, मेहमान हमसे गुणवत्ता की उम्मीद करते हैं.

हमारे पास करीब 10,000 वर्ग फुट का इनडोर आयोजन स्थल है. हमारे पास पूल के किनारे Aqua भी है, जिसका दिल्ली के मौसम के अनुकूल होने पर बड़े पैमाने पर उपयोग किया जा सकता है, और Aqua के ऊपर स्थित Aura Terrace भी है.

इन स्थानों की मदद से हम करीब 250 से 300 मेहमानों की छोटी और भव्य शादियों के साथ-साथ कॉर्पोरेट और सामाजिक आयोजन भी कर सकते हैं. 226 कमरों की क्षमता के साथ हम आवासीय सम्मेलनों, प्रतिनिधिमंडलों और शादियों के लिए बड़ी संख्या में कमरे भी उपलब्ध करा सकते हैं.

हम विशाल सम्मेलन केंद्रों में होने वाली बहुत बड़ी शादियों के लिए प्रतिस्पर्धा नहीं कर सकते, लेकिन प्रीमियम, छोटे और अनुभव आधारित आयोजनों के लिए हम बेहद अच्छी स्थिति में हैं.

समूह द्वारा 90 प्रतिशत से अधिक क्षमता और दिल्ली की संपत्ति द्वारा भी उच्च क्षमता पर संचालन की सूचना दिए जाने के बीच, आपको अगली वृद्धि की संभावना कहां दिखाई देती है?

नई और नवीनीकृत जगहें महत्वपूर्ण अवसर प्रदान करती हैं. Tyde में फिलहाल रविवार का ब्रंच है, लेकिन मुझे अलग तरह के शनिवार ब्रंच का स्पष्ट अवसर दिखाई देता है. उपभोक्ताओं का व्यवहार बदल रहा है, कई लोग शनिवार को अधिक सक्रिय रूप से सामाजिक मेलजोल, भोजन और उत्सव मनाना पसंद करते हैं और रविवार को परिवार और आराम के लिए रखते हैं.

दोपहर की चाय के कारोबार को विकसित करने और अधिक योजनाबद्ध पाक अनुभव तैयार करने की भी गुंजाइश है.

कमरों के मामले में हमारे पास औसत दरें बढ़ाने की संभावना है. प्रवेश कक्ष का नवीनीकरण पूरा होने, कमरों के उन्नत होने और Aqua के नए रूप में लौटने के बाद पूरा उत्पाद बेहतर दर की स्थिति को समर्थन देगा.

हमने प्रीमियम मेहमानों के लिए दसवीं मंजिल पर एक कार्यकारी विश्राम कक्ष भी बनाया है. यहां नाश्ता, जंतर मंतर का दृश्य और उससे जुड़े बैठक कक्ष तक पहुंच उपलब्ध है. कुछ लोग इन सुविधाओं को अतिरिक्त सुविधा कह सकते हैं, लेकिन सोच-समझकर तैयार की गई प्रीमियम सुविधाएं पूरे मेहमान अनुभव और औसत दैनिक दर को बेहतर बनाने में मदद करती हैं.

ठहराव वाली छुट्टियां एक और अवसर हैं. हम Tyde में भोजन, Aura Spa में उपचार और Aqua में पेय के साथ ठहरने को जोड़कर ऐसा आकर्षक अनुभव तैयार कर सकते हैं, जिसके लिए मेहमान को होटल से बाहर जाने की जरूरत न हो.

हमारे शेफ विभिन्न विषयों पर विशेष कक्षाएं भी आयोजित कर सकते हैं. जैसे बिना आग के खाना पकाना, स्वस्थ सलाद, पोषण और पतली परत वाला पिज्जा. जब इन्हें लाइव संगीत, कला और स्वास्थ्य से जोड़ा जाता है, तो होटल केवल सोने की जगह नहीं बल्कि एक गंतव्य बन जाता है.

साथ ही, वृद्धि के साथ लागत अनुशासन भी जरूरी है. लागत को तर्कसंगत बनाने का मतलब यह नहीं है कि मेहमान को दिखाई देने वाली या महसूस होने वाली हर चीज में कटौती की जाए. इसका मतलब संसाधनों का समझदारी से इस्तेमाल करना है.

उदाहरण के लिए, मुझे नहीं लगता कि दरवाजे पर चार लोगों की जरूरत है, जब एक गर्मजोशी से मुस्कुराने वाला और सक्षम सहयोगी मेहमान का प्रभावी ढंग से स्वागत कर सकता है. इसी तरह, कम व्यस्त समय में हमें दस वाहन परिचारकों की प्रतीक्षा कराने की जरूरत नहीं है.

हमें दिन और साल के व्यस्त तथा कम व्यस्त समय को समझना होगा, कर्मचारियों की संख्या और छुट्टियों की बुद्धिमानी से योजना बनानी होगी और कर्मचारियों को बेहतर संतुलन देना होगा. हम एक सूचीबद्ध कंपनी का हिस्सा हैं, इसलिए ईबीआईटीडीए और मालिकों को मिलने वाला प्रतिफल महत्वपूर्ण है. हर निर्णय में मेहमानों की संतुष्टि, कर्मचारियों का कल्याण और व्यावसायिक प्रदर्शन के बीच संतुलन होना चाहिए.

आप अपनी नेतृत्व शैली को कैसे परिभाषित करेंगे? और क्या आतिथ्य क्षेत्र में काम और निजी जीवन के बीच संतुलन वास्तव में संभव है?

काम और निजी जीवन के संतुलन का सवाल कठिन है. मैंने आज अपने बेटे को स्कूल से लाने का वादा किया था, लेकिन काम हावी हो गया और मैं ऐसा नहीं कर सका. आतिथ्य क्षेत्र की यही वास्तविकता है.

अगर आप अपने काम का आनंद लेते हैं, तो यह हमेशा काम जैसा महसूस नहीं होता. लेकिन क्या कभी-कभी यह आपको अपने परिवार से दूर करता है? ईमानदार जवाब हां है. आपको उस संतुलन को संभालने की लगातार कोशिश करनी होती है, भले ही आप हमेशा सफल न हों.

मेरी नेतृत्व शैली सहभागी है. मैं संघर्ष का हिस्सा बनना चाहता हूं और जरूरत पड़ने पर उसका नेतृत्व भी करना चाहता हूं.

मैं अपने दृष्टिकोण की तुलना किसी क्षेत्र के ऊपर चक्कर लगाते हेलीकॉप्टर से करता हूं. वह देखता है कि क्या हो रहा है और जहां सहायता या बचाव की जरूरत होती है, वहां उतरता है. इसी तरह मैं लगातार होटल में घूमता रहता हूं और मेहमानों तथा टीम के सदस्यों को देखता हूं. अगर मुझे लगता है कि कुछ सही नहीं है, तो मैं अपनी आस्तीनें चढ़ाकर खुद आगे आने में संकोच नहीं करता.

कभी-कभी समस्या तुरंत हल हो सकती है. दूसरी बार यह अधिक जटिल होती है और मैं उसे वापस लेकर जाता हूं, स्थिति का अध्ययन करता हूं और मूल कारण की पहचान करता हूं.

मुझे कार्यालय तक सीमित रहना पसंद नहीं है. आप मुझे लंबे समय तक वहां बैठे बहुत कम देखेंगे. मैं फर्श पर, टीम, मेहमानों और उत्पाद के करीब रहना चाहता हूं. वहीं आपको समझ आता है कि वास्तव में क्या हो रहा है.

आपने सफलता को “सामूहिक संघर्ष” बताया है. इसका क्या मतलब है?

Oxford Brookes में एक नेतृत्व सत्र के दौरान हमसे सफलता को परिभाषित करने के लिए कहा गया था. एक विचार जो मेरे साथ रह गया, वह सफलता और संघर्ष के बीच संबंध था.

हम अक्सर सफलता को खुशी, जुनून, संतोष, पद या भौतिक उपलब्धि के जरिए परिभाषित करते हैं. लेकिन किसी सार्थक लक्ष्य तक पहुंचने में आमतौर पर किसी न किसी तरह का संघर्ष शामिल होता है.

आतिथ्य क्षेत्र में यह संघर्ष सामूहिक होता है. यह गुणवत्ता, बेहतर सेवा या यहां तक कि मेहमान के आने से पहले मेज पर फूलों की सही सजावट रखने जैसी छोटी-सी बात को लेकर भी हो सकता है.

यह समयबद्ध भी होता है. मेहमान पहले से मौजूद है और हम मंच पर हैं. हम सेवा देने में हमेशा समय नहीं ले सकते.

मेरा काम उस साझा उद्देश्य के आसपास टीम को सक्रिय करना है. हम मेहमान को हल्के में नहीं ले सकते. अगर किसी मेहमान का स्वागत गर्मजोशी और कुशलता से दो मिनट में किया जा सकता है, तो हमें चार मिनट नहीं लेने चाहिए. सफलता तब है जब लोग एक साथ आते हैं, चुनौती से पार पाते हैं और सही समय पर सही परिणाम देते हैं.

होटल में तकनीक और एआई को किस तरह लागू किया जा रहा है?

हम आय प्रबंधन में तकनीक का व्यापक इस्तेमाल करते हैं. कोई होटल सुबह 60 या 70 कमरे खाली होने के साथ दिन शुरू कर सकता है. सवाल यह है कि उन कमरों को किस तरह, किन माध्यमों से और किस कीमत पर बेचा जाए. प्रणालियां और एआई हमें ये फैसले अधिक कुशलता से लेने में मदद कर रहे हैं और ऐसी प्रक्रियाओं में मानवीय हस्तक्षेप शायद लगातार कम होता जाएगा.

हमारे ग्राहक संबंध प्रबंधन उपकरण भी मेहमानों के अनुरोधों और शिकायतों का विश्लेषण करने, जवाब देने में लगे समय को दर्ज करने और रिपोर्ट तैयार करने के लिए एआई का इस्तेमाल करते हैं. इससे मुझे किसी विभाग पर मैन्युअल रूप से जानकारी तैयार करने के लिए निर्भर हुए बिना तेजी से जानकारी मिलती है.

बैठकों का पूरा विवरण अब किसी व्यक्ति द्वारा लिखना जरूरी नहीं है. एआई उपकरण सारांश तैयार कर सकते हैं, लंबित कार्यों की पहचान कर सकते हैं और बता सकते हैं कि सप्ताह या महीना किस तरह आगे बढ़ रहा है. वे आंकड़ों को इतनी तेजी और बारीकी से अलग-अलग हिस्सों में बांटकर उनका विश्लेषण कर सकते हैं, जिसे इंसान के लिए लगातार उसी स्तर पर करना चुनौतीपूर्ण हो सकता है.

हालांकि, मैं इस बात को लेकर बहुत स्पष्ट हूं कि मुझे तकनीक कहां नहीं चाहिए.

हमारे प्रवेश कक्ष में ऐसा कोई स्वचालित कियोस्क नहीं है जो मेहमान से कार्ड छूने के लिए कहे, चाबी प्रिंट करे और उसे लिफ्ट की ओर भेज दे. यह ठंडा अनुभव लगता है. इसी तरह, मैं नहीं चाहूंगा कि कोई मशीन मेहमान के कमरे तक भोजन पहुंचाए.

कमरे में भोजन की सेवा किसी व्यक्ति द्वारा की जानी चाहिए, जो ट्रॉली में रखी चीजों के बारे में बता सके, सवालों का जवाब दे सके और सुझाव दे सके कि मेहमान अगली बार क्या मंगाना चाह सकता है. अगर मैं पांच सितारा डीलक्स होटल में ठहर रहा हूं, तो यह मानवीय जुड़ाव अनुभव का हिस्सा है.

मुझे खुशी है कि प्रवेश द्वार के स्वचालित दरवाजे अपने आप खुलें. लेकिन उन स्वचालित दरवाजों के पार मेहमान का स्वागत करने के लिए इंसान होना चाहिए.

तकनीक को हमारी टीम को तेज और बेहतर जानकारी से लैस बनाना चाहिए. उसे उस गर्मजोशी को खत्म नहीं करना चाहिए, जिसके लिए आतिथ्य क्षेत्र मौजूद है.

उद्योग गंभीर प्रतिभा की कमी का सामना कर रहा है. होटल प्रतिभाओं की नई श्रृंखला कैसे तैयार कर सकते हैं?

हमने पूर्वोत्तर भारत में भर्ती अभियान चलाए हैं और वहां शानदार रवैये वाले कई बेहतरीन युवा पुरुषों और महिलाओं को पाया है.

कौशल सिखाया जा सकता है, लेकिन रवैया विकसित करना कहीं अधिक कठिन है. गर्मजोशी, खुशी और सीखने की इच्छा रखने वाले व्यक्ति को सेवा मानकों और संचालन प्रक्रियाओं का प्रशिक्षण दिया जा सकता है. उस मूल रवैये के बिना सबसे अच्छा तकनीकी प्रशिक्षण भी वास्तविक आतिथ्य पैदा नहीं कर सकता.

हम जिन युवाओं से मिलते हैं, उनमें से कुछ को होटल प्रबंधन की औपचारिक शिक्षा हासिल करने का अवसर नहीं मिला हो सकता है. कुछ ने दसवीं या बारहवीं कक्षा पूरी की है, जबकि कुछ को आर्थिक कारणों से अपनी पढ़ाई बीच में छोड़नी पड़ी होगी. लेकिन जब हम उन्हें बताते हैं कि हमारे पास उचित प्रशिक्षण और विकास योजना है, तो वे बेहद उत्साहित होते हैं.

हम उन्हें शामिल करते हैं, अनुभवी टीम सदस्यों के साथ काम करने का अवसर देते हैं और धीरे-धीरे उन्हें विकसित करने में मदद करते हैं. हम प्रशिक्षु कार्यक्रम भी चलाते हैं और अपने कर्मचारियों को अपने परिवारों और समुदायों से लोगों को संदर्भित करने के लिए प्रोत्साहित करते हैं. खुले भर्ती दिवस हमें उम्मीदवारों के कहीं बड़े समूह से मिलने का अवसर देते हैं.

भारत में लोगों की कमी नहीं है. सवाल यह है कि क्या संगठन प्रयास करने, पारंपरिक भर्ती के दायरे से आगे जाने और ऐसे लोगों में अपना समय और दिल लगाने के लिए तैयार हैं, जिन्हें दूसरों के समान अवसर नहीं मिले.

आतिथ्य उन कुछ उद्योगों में से एक है, जहां कोई व्यक्ति दरबान, सेवा कर्मचारी या स्वागतकर्मी के रूप में शुरुआत करके शानदार करियर बना सकता है. औपचारिक शिक्षा का अपना महत्व है, लेकिन इस उद्योग में ऐसा बहुत कम है जिसे प्रतिबद्ध व्यक्ति सीख नहीं सकता.

मेरे लिए यह बेहद गर्व की बात होगी कि जिन युवाओं को हमने नियुक्त और प्रशिक्षित किया है, उनमें से कोई आगे चलकर इस होटल में विभाग प्रमुख बने. इसी तरह हम प्रतिभा के अंतर को पाटेंगे, रवैये की पहचान करके, लोगों में निवेश करके और उन्हें आगे बढ़ने का स्पष्ट रास्ता देकर.

रुहैल आमीन, BW रिपोर्टर्स

(रुहैल आमीन, BW बिजनेसवर्ल्ड के वरिष्ठ संपादक हैं और नई दिल्ली में रहते हैं. वे अपनी सटीक विश्लेषण क्षमता और गहन रिपोर्टिंग के लिए जाने जाते हैं. उनका काम पत्रकारिता की ईमानदारी और उत्कृष्ट कहानी कहने के प्रति उनकी प्रतिबद्धता को दर्शाता है, जिसने उन्हें उद्योग में एक विश्वसनीय आवाज के रूप में पहचान दिलाई है. उनका योगदान कई मंचों तक फैला है और वे लगातार ऐसी सामग्री प्रस्तुत करते हैं जो व्यापक पाठक वर्ग को जानकारी देती है और उससे जुड़ती है.
 

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