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नेतृत्व विकास के अगले मोर्चे की डीकोडिंग

नेतृत्व में, कई परिस्थितियाँ उस रस्सी की तरह होती हैं. समस्या हमेशा सामने जो है, वह नहीं होती. अक्सर यह होता है जो हमारा मन इसे मानता है.

बिजनेस वर्ल्ड ब्यूरो 1 month ago

एक आदमी संध्या में घर जा रहा था जब अचानक डर से वह ठिठक गया. आगे के रास्ते में उसने जो देखा, वह सांप जैसा लग रहा था. उसका दिल तेज़ी से धड़कने लगा. वह पीछे हट गया. उसने खतरे की कल्पना की.

कुछ तनावपूर्ण पलों के बाद, उसने हिम्मत जुटाई, एक लकड़ी का डंडा उठाया और करीब गया.

जैसे ही वह पास पहुंचा, उसने कुछ अप्रत्याशित देखा. वह सांप नहीं था. वह सिर्फ एक रस्सी थी. बाद में, वह खुद पर हँसा. खतरा कभी अस्तित्व में नहीं था. केवल उसकी व्याख्या मौजूद थी.

नेतृत्व में, कई परिस्थितियाँ उस रस्सी की तरह होती हैं. समस्या हमेशा सामने जो है, वह नहीं होती. अक्सर यह होता है जो हमारा मन इसे मानता है.

हर निर्णय के पीछे शांत सवाल
एक शांत पल होता है जिसे हर नेता जानता है.

यह आमतौर पर कठिन बैठक के बाद देर शाम आता है. सम्मेलन कक्ष खाली होता है, स्प्रेडशीट बंद होती हैं, और वीरतापूर्ण पॉवरपॉइंट स्लाइड्स आखिरकार ब्लिंक करना बंद कर देती हैं. एक निर्णय लिया जा चुका है. संगठन उस दिशा में आगे बढ़ेगा. लेकिन एक असहज सवाल चुपचाप बना रहता है:

क्या वह निर्णय रणनीति थी… या बस एक भावनात्मक निर्णय टाई पहने हुए?

नेतृत्व डैशबोर्ड राजस्व, उत्पादकता, बाजार हिस्सेदारी और दक्षता को ट्रैक करते हैं. ये सभी उपयोगी संकेतक हैं. फिर भी, इन परिणामों के सबसे शक्तिशाली चालक किसी भी कॉर्पोरेट डैशबोर्ड पर शायद ही कभी दिखाई देते हैं.

यह नेता के मन के भीतर सोच की गुणवत्ता है.

इसी कारण से एक बढ़ती संख्या में संगठनात्मक मनोवैज्ञानिक और कार्यकारी कोच नेतृत्व विकास के लिए एक अप्रत्याशित ढांचा तलाश रहे हैं: संज्ञानात्मक व्यवहार थेरेपी (CBT).

जो कभी क्लिनिकल मनोविज्ञान तक सीमित था, अब धीरे-धीरे नेतृत्व अभ्यास में प्रवेश कर रहा है.

कोई सोफे की जरूरत नहीं. बस स्पष्ट सोच.

नेतृत्व का असली युद्धक्षेत्र: मन
अधिकतर नेतृत्व असफलताएँ दोषपूर्ण रणनीति से शुरू नहीं होतीं. ये दबाव में विकृत सोच से शुरू होती हैं.

1. अस्थायी बिक्री गिरावट “संकट” बन जाती है.
2. सहकर्मी का सवाल “अधिकार के लिए चुनौती” बन जाता है.
3. असहमति “वफादारी की कमी” बन जाती है.

मनोवैज्ञानिक इन पैटर्न्स को संज्ञानात्मक विकृतियाँ कहते हैं. कॉर्पोरेट जीवन में ये अक्सर सीमित जानकारी से निकाले गए अत्यधिक आत्मविश्वासी निष्कर्षों के रूप में दिखाई देती हैं.

कुछ सामान्य विकृतियाँ जो नेतृत्व में देखी जाती हैं, इस प्रकार हैं:

संज्ञानात्मक विकृति                      नेतृत्व व्यवहार                             टीमों पर प्रभाव 
संकटवाद                             छोटी समस्याओं को संकट मानना      आतंक का माहौल   
व्यक्तिगत लेना                      असहमति को व्यक्तिगत लेना            मौन टीम         
मन पढ़ना                             नकारात्मक इरादा मान लेना              अविश्वास        
सब या कुछ नहीं सोच             अत्यधिक दबाव प्रतिक्रिया              बर्नआउट         
पुष्टिकरण पूर्वाग्रह                  केवल सहायक डेटा सुनना               खराब निर्णय     

यदि इन्हें अनियंत्रित छोड़ दिया जाए, तो ये विकृतियाँ तेजी से संगठन में फैल जाती हैं.

1. तनावग्रस्त नेता तनावपूर्ण टीम बनाता है.
2. रक्षात्मक नेता मौन टीम बनाता है.
3. विचारशील नेता सीखने वाली टीम बनाता है.

एक बहुत सामान्य नेतृत्व पल
एक परिचित कॉर्पोरेट दृश्य पर विचार करें. राजीव, एक सेल्स डायरेक्टर, नोटिस करता है कि त्रैमासिक नंबर आठ प्रतिशत नीचे हैं. उसका पहला विचार जल्दी और आत्मविश्वास के साथ आता है:

“टीम की प्रेरणा कम हो गई है.”

कुछ ही मिनटों में, वह Performance Crisis Discussion नामक एक आपात बैठक का शेड्यूल करता है.

टीम थोड़ी चिंतित होकर आती है.

राजीव गिरती प्रतिबद्धता, तात्कालिकता और नए फोकस की आवश्यकता के बारे में दृढ़ता से बोलते हैं. बीस मिनट बाद, ऑपरेशन्स से किसी ने धीरे से उल्लेख किया कि कंपनी के सबसे बड़े वितरक के गोदाम में पिछले महीने आग लगी थी.

बिक्री गिरावट अचानक अलग नजर आती है.

राजीव खराब नेता नहीं है. उसने केवल पहले कहानी पर प्रतिक्रिया दी जो उसके मन ने बनाई.

एक CBT-प्रशिक्षित नेता रुकना सीखता है और एक सरल सवाल पूछता है:

“कौन सा प्रमाण वास्तव में इस अनुमान का समर्थन करता है?”

यह छोटा विराम अक्सर संगठनों को कई नाटकीय बैठकों से बचा देता है.

मनोवैज्ञानिक सुरक्षा: छिपा हुआ गुणक
Google के आंतरिक अनुसंधान पहल Project Aristotle से एक सबसे प्रभावशाली कार्यस्थल अध्ययन सामने आया. शोधकर्ताओं ने 180 से अधिक टीमों का अध्ययन किया कि कुछ समूह लगातार बेहतर प्रदर्शन क्यों करते हैं.

परिणाम कई कार्यकारी अधिकारियों को आश्चर्यचकित कर गया.

टीम की सफलता का सबसे मजबूत पूर्वानुमान मनोवैज्ञानिक सुरक्षा थी, यह विश्वास कि लोग खुलकर बोल सकते हैं, गलतियों को स्वीकार कर सकते हैं और बिना अपमान के विचार साझा कर सकते हैं. जो टीमें विचार साझा करने में सुरक्षित महसूस करती थीं, उन्होंने मजबूत सहयोग, उच्च नवाचार और बेहतर प्रदर्शन दिखाया.

हालाँकि, मनोवैज्ञानिक सुरक्षा HR नीतियों से नहीं बनती. यह नेता के व्यवहार से बनती है. और नेता का व्यवहार शुरू होता है कि नेता घटनाओं की व्याख्या अपने मन में कैसे करता है.

नेतृत्व भावनात्मक वास्तुकला है
कंपनी की संस्कृति शायद ही कभी कार्यालय की दीवारों पर लगे मिशन स्टेटमेंट्स से परिभाषित होती है. संस्कृति यह निर्धारित करती है कि चीजें गलत होने पर नेता क्या करते हैं.

 क्या वे दोष देते हैं या जांचते हैं?
 क्या वे सुनते हैं या बचाव करते हैं?
 क्या वे घबड़ाते हैं… या विश्लेषण करते हैं?

हर प्रतिक्रिया चुपचाप यह आकार देती है कि संगठन में लोग कैसे व्यवहार करते हैं. समय के साथ ये पैटर्न तय करते हैं कि संगठन सीखने वाली संस्कृति, अनुपालन संस्कृति या भय संस्कृति बनेगा. CBT नेताओं को कुछ बेहद मूल्यवान देता है: अपने सोच को संगठनात्मक व्यवहार बनने से पहले देखने की क्षमता.

संज्ञानात्मक स्पष्टता को नेतृत्व KRA बनाना
यदि संगठन भावनात्मक बुद्धिमत्ता वाला नेतृत्व चाहते हैं, तो भावनात्मक बुद्धिमत्ता सिर्फ एक साल में एक बार ऑफ-साइट वर्कशॉप में चर्चा की जाने वाली सॉफ्ट स्किल नहीं रह सकती. इसे एक नेतृत्व क्षमता बनाना होगा, जिसे सरल दिनचर्या द्वारा समर्थित किया जाए, जैसे:

साप्ताहिक संज्ञानात्मक चिंतन: नेता 15 मिनट तक उन परिस्थितियों की समीक्षा करते हैं जिन्होंने तनाव उत्पन्न किया और उन्होंने उस पर क्या अनुमान लगाए.
मासिक मनोवैज्ञानिक जलवायु समीक्षा: नेता संचार की खुलापन, संघर्ष पैटर्न और जुड़ाव स्तर जैसी संकेतों की जांच करते हैं.
त्रैमासिक व्यवहार नेतृत्व कार्यशालाएँ: ये सत्र नेताओं को पूर्वाग्रह पहचानने, तनाव प्रतिक्रियाओं का प्रबंधन करने और रचनात्मक असहमति को नेविगेट करने में मदद करते हैं.
वार्षिक नेतृत्व मनोविज्ञान मूल्यांकन: कंपनियां वित्त और संचालन का कठोर ऑडिट करती हैं, फिर भी नेतृत्व सोच पैटर्न का कम मूल्यांकन करती हैं.

निर्णय शैली, पूर्वाग्रह जागरूकता और भावनात्मक नियंत्रण समझना संगठनात्मक स्वास्थ्य में गहरी अंतर्दृष्टि दे सकता है.

दो मिनट का संज्ञानात्मक नेतृत्व आत्म-परीक्षण
अपने अगले महत्वपूर्ण निर्णय से पहले, रुकें और अपने आप से पाँच तेज सवाल पूछें.

1. मैं अभी अपने आप को कौन सी कहानी बता रहा हूँ?
2. क्या यह तथ्य है या सिर्फ आत्मविश्वासी व्याख्या?
3. कौन सा प्रमाण इस विश्वास का समर्थन करता है? और समान रूप से महत्वपूर्ण, कौन सा प्रमाण इसे खंडित करता है?
4. क्या मैं वर्तमान समस्या पर प्रतिक्रिया दे रहा हूँ या भविष्य की आपदा की कल्पना कर रहा हूँ?
5. क्या मैंने निष्कर्ष पर पहुँचने से पहले टीम से पूछा?
6. अगर मैं किसी अन्य नेता को इस स्थिति में सलाह दे रहा होता, तो मैं क्या सुझाव देता?

यदि ये सवाल आपके दृष्टिकोण को थोड़े बदल दें, तो यह अभ्यास पहले ही अपना काम कर चुका है.

भविष्य का नेता
नेतृत्व की अगली पीढ़ी केवल रणनीति या विश्लेषण द्वारा परिभाषित नहीं होगी. तकनीक धीरे-धीरे उन कार्यों में सहायता करेगी. जो अनूठा मानव रहेगा वह कुछ सूक्ष्म होगा: नेता जटिलता और दबाव की व्याख्या कैसे करते हैं. जो नेता सफल होंगे, उनके पास एक दुर्लभ क्षमता होगी:

1. रुकना.
2. अनुमानों पर प्रश्न करना.
3. प्रतिक्रिया के बजाय स्पष्टता से प्रतिक्रिया देना.

दूसरे शब्दों में, भविष्य सबसे तेज़ चलने वाले नेताओं का नहीं हो सकता. यह उन लोगों का हो सकता है जो सबसे स्पष्ट सोचते हैं. क्योंकि रणनीति निष्पादन बनने से बहुत पहले, यह एक नेता के मन में विचार के रूप में शुरू होती है. और अगर वह विचार विकृत है, तो पूरा संगठन अगले छह महीने इसे बहुत कुशलतापूर्वक लागू करने में खर्च कर सकता है.

जैसा कि कई नेता अंततः पाते हैं, यह हमेशा एक बहुत बड़े बैठक कक्ष का सबसे अच्छा उपयोग नहीं होता.

एक प्रसिद्ध ईमेल कहानी
एक वरिष्ठ कार्यकारी ने कभी एक आदत साझा की जिसने उन्हें कई नेतृत्व गलतियों से बचाया.

जब भी उन्होंने देर रात एक भावनात्मक ईमेल लिखा, उन्होंने एक सरल नियम अपनाया.

वे इसे कभी नहीं भेजते. इसके बजाय, वे ड्राफ्ट को सहेजते और अगले सुबह फिर से पढ़ते.

उन्होंने स्वीकार किया कि उन ईमेल का लगभग आधा कभी नहीं भेजा गया.

“क्योंकि सुबह तक,” उन्होंने कहा, “स्थिति नहीं बदली थी… लेकिन मेरी सोच बदल गई थी.”

गुस्सा गया. व्याख्या अलग थी. समस्या छोटी लग रही थी.

उनका निष्कर्ष सरल था:

अधिकतर नेतृत्व गलतियाँ बुरे इरादों के कारण नहीं होतीं. ये दबाव में तेज़ सोच के कारण होती हैं.

नेतृत्व में, रस्सी शायद ही कभी बदलती है. जो सब कुछ बदलता है वह यह है कि क्या हम अब भी इसे सांप मानते हैं.

(डिस्क्लेमर: इस लेख में व्यक्त विचार लेखक के हैं और यह अनिवार्य रूप से प्रकाशन के विचारों को प्रतिबिंबित नहीं करते.)

अतिथि लेखक- कमल के जैन
(लेखक फ्रंटियर स्कूल ऑफ ट्रांसफॉर्मेशन (FROST) के डायरेक्टर हैं.)

अतिथि लेखक- विपुल शर्मा, 
(लेखक VikaresaO O Private Limited के संस्थापक हैं.)

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