रवि किशन: उनकी सफलता, नए रूप में ढलने और आगे की राह के पीछे ज्योतिष

भारत के उद्योग जगत में टाटा ग्रुप (Tata Group) के शीर्ष नेतृत्व में होने वाला आगामी बदलाव एक महत्वपूर्ण मोड़ का संकेत देता है. Tata Sons के चेयरमैन के तौर पर N. चंद्रशेखरन अपना कार्यकाल पूरा करने की तैयारी कर रहे हैं. ऐसे में समूह के सामने एक ऐसा फैसला है, जो आने वाले दशकों तक उसकी संगठनात्मक संरचना को प्रभावित कर सकता है. हाल के वर्षों में जहां पेशेवर प्रबंधन समूह की पहचान रहा है, वहीं संस्थागत दिशा अब एक बार फिर संस्थापक परिवार की ओर लौटती दिखाई दे रही है. इस बदलाव में नोएल टाटा एक केंद्रीय भूमिका में उभरे हैं. Tata Sons में उनका औपचारिक पद चाहे जो भी हो, उनकी भूमिका समूह की ऐतिहासिक जड़ों की ओर वापसी का संकेत देती है.

2024 के अंत में Tata Trusts के चेयरमैन के रूप में उनकी नियुक्ति ने 150 अरब डॉलर के पोर्टफोलियो के प्रमुख संरक्षक के रूप में उनकी भूमिका को और मजबूत किया है. इस कदम से पूरी तरह बाहरी कार्यकारी नियंत्रण का एक दौर प्रभावी रूप से समाप्त हुआ और स्वामित्व तथा नेतृत्व के बीच मूल संबंध फिर स्थापित हुआ. समूह की आंतरिक स्थिति यह संकेत देती है कि शीर्ष स्तर पर किसी "बाहरी व्यक्ति" के प्रबंधन का दौर अब अधिक पारंपरिक और ट्रस्ट-केंद्रित प्रशासन मॉडल की ओर बढ़ रहा है.

अब मुख्य सवाल यह है कि क्या समूह किसी अनुभवी पेशेवर को आगे भी नेतृत्व सौंपेगा या Tata परिवार की अगली पीढ़ी की ओर देखेगा. खास तौर पर यह संभावना कि नोएल टाटा अपने बच्चों, लेह, माया या नेविल को भविष्य में Tata Sons का नेतृत्व संभालने के लिए तैयार कर रहे हैं, अब केवल अटकल नहीं रह गई है, बल्कि एक संभावित रणनीतिक रास्ता बन चुकी है. परिवार के नेतृत्व वाली कार्यकारी व्यवस्था में संभावित वापसी समूह के भीतर शक्ति के संचालन और अगले नेता के सामने आने वाली चुनौतियों को समझने की जरूरत पैदा करती है.

इस बदलाव का आकलन करने के लिए नोएल टाटा के मौजूदा प्रभाव, पेशेवर क्षमता और पारिवारिक नेतृत्व के बीच संतुलन तथा अगले चेयरमैन के सामने आने वाली प्रमुख परिचालन प्राथमिकताओं को समझना जरूरी है.

अधिकार की नींव: नोएल टाटा का रणनीतिक प्रभाव

Tata समूह में नेतृत्व विशिष्ट रूप से उन परोपकारी ट्रस्टों से जुड़ा हुआ है, जो होल्डिंग कंपनी में बहुमत हिस्सेदारी रखते हैं. नोएल टाटा का प्रभाव तीन अलग-अलग ताकतों से आता है, जो उन्हें किसी भी पेशेवर उम्मीदवार से अलग बनाती हैं.

स्वामित्व संरचना पर नियंत्रण

अधिकांश वैश्विक कंपनियों के विपरीत, Tata Sons का स्वामित्व मुख्य रूप से धर्मार्थ संस्थाओं के पास है. Tata Trusts के पास Tata Sons की लगभग 66 प्रतिशत हिस्सेदारी है, जिसमें Sir Dorabji Tata Trust और Sir Ratan Tata Trust प्रमुख शेयरधारक हैं. इन ट्रस्टों के चेयरमैन के रूप में नोएल टाटा के पास इस निर्णायक बहुमत पर फिड्यूशियरी नियंत्रण है. इससे समूह की रणनीतिक दिशा और नेतृत्व नियुक्तियों पर उनकी भूमिका बेहद महत्वपूर्ण हो जाती है.

इसके अलावा, Aloo Mistry से उनकी शादी Shapoorji Pallonji Group के साथ संबंध जोड़ती है, जो 18.4 प्रतिशत हिस्सेदारी के साथ सबसे बड़ा अल्पसंख्यक शेयरधारक है. यह अनोखी स्थिति उन्हें प्रमुख शेयरधारकों के बीच लंबे समय से चले आ रहे तनाव को कम करने और भविष्य के फैसलों के लिए एक साझा रुख तैयार करने में संभावित रूप से सक्षम बनाती है.

कारोबार के विकास का साबित रिकॉर्ड

नोएल टाटा का परिचालन अनुभव मजबूत रहा है. उन्होंने चार दशकों के दौरान विभिन्न क्षेत्रों में मूल्य निर्माण का काम किया है. Trent Limited में उनका काम, खासकर Westside के विकास और Zudio ब्रांड के तेजी से विस्तार में उनकी भूमिका, बाजार के रुझानों और पूंजी की कुशलता की गहरी समझ को दर्शाती है. रिटेल में उनकी सफलता और Titan तथा Tata Steel में उनकी भूमिकाएं यह दिखाती हैं कि उनका अधिकार केवल विरासत पर नहीं, बल्कि व्यावहारिक कारोबारी उपलब्धियों पर भी आधारित है.

उन्होंने सख्त वित्तीय अनुशासन बनाए रखते हुए धैर्य के साथ नए कारोबार विकसित करने की क्षमता दिखाई है. उद्यमशील दृष्टि और प्रबंधकीय अनुशासन का यह मेल ऐसे समूह की निगरानी के लिए जरूरी है, जहां परोपकारी उद्देश्यों और प्रतिस्पर्धी लाभ के बीच संतुलन बनाना होता है.

ब्रांड की पहचान के संरक्षक

Tata ब्रांड नैतिक कारोबार का पर्याय माना जाता है. नोएल टाटा इस पहचान के संरक्षक की भूमिका निभाते हैं और यह सुनिश्चित करने की कोशिश करते हैं कि समूह के विभिन्न कारोबार उसके मूल सिद्धांतों के अनुरूप रहें. उनकी मौजूदगी एक नैतिक आधार प्रदान करती है और यह सुनिश्चित करने में मदद करती है कि पेशेवर टीमें समानता और सामाजिक जिम्मेदारी के उन मूल्यों का पालन करें, जिन्होंने एक सदी से अधिक समय तक समूह को परिभाषित किया है.

उत्तराधिकार की बहस: पेशेवर नेतृत्व बनाम पारिवारिक जिम्मेदारी

चंद्रशेखरन के दौर के बाद समूह के सामने एक बुनियादी विकल्प होगा, टीवी नरेंद्रन जैसे अनुभवी पेशेवर को शीर्ष पर लाना या परिवार के नेतृत्व वाले मॉडल की ओर लौटना. किसी परिवार के सदस्य को शीर्ष नेतृत्व सौंपने के फैसले में लंबे समय की स्थिरता और पारिवारिक नेतृत्व से जुड़े संभावित जोखिमों के बीच संतुलन बनाना होगा.

एक पारिवारिक चेयरपर्सन ऐसी पीढ़ीगत सोच ला सकता है, जो अक्सर कम अवधि के प्रदर्शन पर ध्यान देने वाले पेशेवर CEO में कम देखने को मिलती है. Tata Trusts के परोपकारी उद्देश्य और होल्डिंग कंपनी की कार्यकारी शाखा के बीच यह तालमेल आंतरिक मतभेदों को कम कर सकता है और समूह के अंतिम उद्देश्य को स्पष्ट कर सकता है. हालांकि, 150 अरब डॉलर के वैश्विक कारोबारी साम्राज्य की जटिलता के लिए ऐसे अनुभवी नेतृत्व की जरूरत है, जो AI से लेकर एविएशन तक के क्षेत्रों को संभाल सके.

अगली पीढ़ी को तैयार करना: लेह, माया और नेविल

Tata परिवार के सदस्य को चेयरमैन की कुर्सी पर वापस लाने के पक्ष में सबसे बड़ा तर्क धैर्यपूर्ण पूंजी और दीर्घकालिक संस्थागत दृष्टि का सहज तालमेल है. पेशेवर CEO चाहे कितने भी रणनीतिक रूप से सक्षम क्यों न हों, उन्हें अक्सर तिमाही आय, शेयर बाजार के मूल्यांकन और प्रदर्शन बोनस जैसे कारकों से प्रोत्साहन मिलता है. इसके विपरीत, परिवार का मालिक स्वाभाविक रूप से पीढ़ियों को ध्यान में रखकर सोचता है.

जब कोई Tata, Tata Sons का नेतृत्व करता है, तो ऑपरेटिंग कंपनियों के अधिकारियों और अंतिम मालिक Tata Trusts के बीच संभावित टकराव काफी हद तक खत्म हो जाता है. नेता स्वाभाविक रूप से समझता है कि Tata Sons का प्रमुख उद्देश्य Trusts के परोपकारी कार्यों को वित्तीय समर्थन देना है, न कि Trusts का काम केवल कॉरपोरेट विस्तार को मंजूरी देना.

इसके अलावा, शीर्ष पर Tata नाम वाले व्यक्ति की नियुक्ति समूह के 6 लाख से अधिक वैश्विक कर्मचारियों और व्यापक भारतीय जनता के साथ भावनात्मक जुड़ाव और नैतिक अधिकार को मजबूत कर सकती है. यह "दयालु पूंजीवाद" के मॉडल की स्पष्ट पुष्टि होगी और यह सुनिश्चित करेगा कि परिचालन दक्षता की कोशिश अनजाने में समूह की नैतिक नींव को कमजोर न कर दे.

पीढ़ीगत नेतृत्व की गति तय करना

दूसरी ओर, नोएल टाटा के किसी बच्चे को Tata Sons का चेयरपर्सन बनाने से जुड़े प्रणालीगत जोखिम भी काफी हैं. इसकी मुख्य वजह समूह का विशाल आकार, विविधता और जटिलता है. Tata Group 150 अरब डॉलर का ऐसा विशाल कारोबारी समूह है, जिसमें उन्नत एयरोस्पेस मैन्युफैक्चरिंग, आर्टिफिशियल इंटेलिजेंस कंसल्टिंग, भारी इस्पात उत्पादन, FMCG और कंज्यूमर रिटेल जैसे क्षेत्र शामिल हैं.

नोएल के बच्चे निश्चित रूप से सक्षम और अच्छी तरह शिक्षित हैं, लेकिन फिलहाल उनके पास चंद्रशेखरन जैसे नेता के समान व्यापक, कई दशकों का मैक्रो-लेवल CEO अनुभव नहीं है. किसी उत्तराधिकारी को बहुत जल्द शीर्ष पर लाने से पारिवारिक विशेषाधिकार की धारणा बन सकती है. Tata Group ने ऐतिहासिक रूप से इस तरह की छवि से सावधानीपूर्वक दूरी बनाए रखी है.

इसके अलावा, इस तरह का कदम समूह की ऑपरेटिंग कंपनियों का संचालन कर रहे अनुभवी और महत्वाकांक्षी पेशेवर CEO को निराश कर सकता है. उन्हें कम उम्र और अपेक्षाकृत कम व्यापक अनुभव वाले चेयरपर्सन को रिपोर्ट करने की संभावना असहज कर सकती है.

अगली पीढ़ी के संभावित नेता: लेह, माया और नेविल

नोएल टाटा ने अपने बच्चों को समूह के कारोबार से जोड़ा है, ताकि वे केवल बोर्ड की सीटों तक सीमित रहने के बजाय कारोबारी स्तर पर अनुभव हासिल कर सकें. तीनों ने समूह के महत्वपूर्ण क्षेत्रों में अपनी-अपनी विशेषज्ञता विकसित की है.

● लेह टाटा (39): उन्होंने Indian Hotels Company Limited (IHCL) के जरिए हॉस्पिटैलिटी सेक्टर में अपनी विशेषज्ञता विकसित की है. Gateway Hotels में परिचालन विस्तार पर उनका फोकस उन्हें ग्राहक सेवा और ब्रांड मैनेजमेंट का मजबूत अनुभव देता है.

● माया टाटा (36): वित्त और डिजिटल रणनीति की पृष्ठभूमि के साथ उन्होंने Tata Opportunities Fund और Tata Digital में काम किया है. Tata Neu की लॉन्चिंग में उनकी भूमिका और Trent में उनकी मौजूदा जिम्मेदारी उन्हें पारंपरिक वित्त और डिजिटल इनोवेशन के बीच तालमेल बनाने वाली संभावित नेता के रूप में पेश करती है.

● नेविल टाटा: उनका करियर बेहद प्रतिस्पर्धी रिटेल बाजार पर केंद्रित रहा है. Trent से जुड़ने के बाद उन्होंने विभिन्न ब्रांडों में काम किया और अब Star Bazaar का नेतृत्व कर रहे हैं. वह ऐसे क्षेत्र में ग्रॉसरी कारोबार संभाल रहे हैं, जहां वैश्विक और घरेलू प्रतिस्पर्धियों का दबाव काफी अधिक है.

इन उत्तराधिकारियों को नेतृत्व के लिए तैयार किया जा रहा है, लेकिन सवाल यह है कि चंद्रशेखरन के जाने तक क्या वे Tata Sons का नेतृत्व संभालने के लिए तैयार होंगे. समूह को यह तय करना होगा कि इतने बड़े और विविध कारोबारी साम्राज्य में परिवार का कोई सदस्य अनुभवी पेशेवर के समान अधिकार के साथ नेतृत्व कर सकता है या नहीं.

## अगले चेयरमैन के लिए रणनीतिक प्राथमिकताएं

Tata Group के अगले नेता को तीन प्रमुख चुनौतियों से निपटना होगा, जो समूह की भविष्य की स्थिरता और विकास तय करेंगी.

Tata Digital को आधुनिक बनाना

Tata Neu ऐप को समूह के कंज्यूमर कारोबारों को एक साथ जोड़ने के लिए तैयार किया गया था, लेकिन इसके क्रियान्वयन में तकनीकी और बाजार से जुड़ी चुनौतियां सामने आई हैं. अगले चेयरमैन को इस डिविजन का पुनर्गठन कर इसे ऐसे क्षेत्रों पर केंद्रित करना होगा, जिनमें लाभ और उपयोग दोनों अधिक हों.

इसके लिए अलग-अलग ऑपरेटिंग कंपनियों और केंद्रीय डिजिटल प्लेटफॉर्म के बीच मौजूद मतभेदों को दूर करना जरूरी होगा, ताकि उपभोक्ताओं को बेहतर और सहज अनुभव मिल सके.

अगले चेयरमैन को इस इकाई का निर्णायक और कठोर पुनर्गठन करना होगा. Tata Digital को एक ऐसे प्लेटफॉर्म के रूप में काम करने की कोशिश से आगे बढ़ना होगा, जो हर तरह की सेवा उपलब्ध कराए, और इसके बजाय अधिक उपयोग तथा अधिक मार्जिन वाले क्षेत्रों पर ध्यान केंद्रित करना होगा, जो वास्तविक ग्राहक जुड़ाव और ग्राहक बनाए रखने में मदद करें.

सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि Titan और Trent जैसी स्वतंत्र ऑपरेटिंग कंपनियों, जिनके पास पहले से सफल डिजिटल इकोसिस्टम हैं, और Tata Digital के केंद्रीय नेतृत्व के बीच जिम्मेदारियां स्पष्ट रूप से तय करनी होंगी. परिवार से आने वाला नेता, खासकर माया टाटा जैसी Tata Digital में गहरी पृष्ठभूमि रखने वाली शख्सियत, इन आंतरिक इकाइयों के बीच तालमेल और अनावश्यक दोहराव खत्म करने के लिए जरूरी संस्थागत अधिकार रख सकती है.

AI क्रांति के लिए TCS को तैयार करना

समूह के लिए नकदी के सबसे बड़े स्रोत के रूप में TCS को पारंपरिक IT सेवाओं से AI आधारित मॉडल की ओर बदलाव को सफलतापूर्वक संभालना होगा. इसके लिए बड़े पैमाने पर कर्मचारियों को नई क्षमताओं का प्रशिक्षण देना और ऐसी खुद की AI तकनीक विकसित करना जरूरी होगा, जो बदलते वैश्विक बाजार में टिकाऊ राजस्व पैदा कर सके.

फिलहाल वैश्विक IT सर्विसेज इंडस्ट्री जनरेटिव आर्टिफिशियल इंटेलिजेंस (GenAI) के तेजी से विस्तार के कारण एक बड़े बदलाव के दौर से गुजर रही है. पारंपरिक बिजनेस मॉडल, जिसमें हजारों शुरुआती स्तर के कोडर्स और सपोर्ट कर्मचारियों के जरिए अंतरराष्ट्रीय ग्राहकों से शुल्क लिया जाता है, AI एजेंट्स और ऑटोमेटेड कोडिंग प्लेटफॉर्म के कारण तेजी से बदल रहा है.

इस महत्वपूर्ण नकदी स्रोत को सुरक्षित रखने के लिए TCS को अपने मूल ऑपरेटिंग मॉडल में बड़ा बदलाव करना होगा. उसे तत्काल AI-first रणनीतिक कंसल्टिंग पार्टनर के रूप में आगे बढ़ना होगा और खुद के बौद्धिक संपदा आधारित AI प्लेटफॉर्म विकसित करने होंगे, जो लाइसेंसिंग से गैर-रेखीय राजस्व पैदा कर सकें.

इसके साथ ही 6 लाख से अधिक कर्मचारियों वाली विशाल वर्कफोर्स को बड़े पैमाने पर नई तकनीकी क्षमताओं से लैस करना एक बड़ी चुनौती होगी. अगर TCS AI के इस बदलाव में कमजोर पड़ता है, तो Tata Group की महत्वाकांक्षी विस्तार योजनाओं को वित्तीय समर्थन देने वाली व्यवस्था पर तुरंत असर पड़ सकता है.

एविएशन में मुनाफा हासिल करना

Air India की समूह में वापसी गर्व का विषय है, लेकिन यह अब भी पूंजी की बड़ी जरूरत वाला कारोबार है. नए नेतृत्व को मुनाफे तक पहुंचने का स्पष्ट रास्ता तैयार करना होगा. इसके लिए परिचालन की विश्वसनीयता और सेवा की गुणवत्ता पर ध्यान देना होगा, ताकि Air India स्थापित अंतरराष्ट्रीय एयरलाइंस के साथ प्रभावी प्रतिस्पर्धा कर सके.

एविएशन कारोबार में इस बदलाव के लिए जरूरी पूंजीगत खर्च बहुत बड़ा है. Tata Sons के नए नेतृत्व को एयरलाइन डिविजन के लिए मुनाफे तक पहुंचने का विश्वसनीय और समयबद्ध रास्ता तय करना होगा. एविएशन सेक्टर में पूंजी के इस्तेमाल के बावजूद मुनाफा कमाना मुश्किल माना जाता है. ऐसे में नए चेयरमैन को यह सुनिश्चित करना होगा कि हर नए रूट, विमान के इस्तेमाल और मार्केटिंग पहल के पीछे निवेश पर रिटर्न के स्पष्ट आंकड़े हों.

आखिरकार, Air India को अपनी परिचालन विश्वसनीयता में तेजी से सुधार करना होगा. समय पर उड़ानों और बेहतर ग्राहक सेवा पर विशेष ध्यान देना होगा, ताकि वैश्विक प्रीमियम ग्राहक मध्य पूर्व और यूरोप की मजबूत पुरानी एयरलाइंस के बजाय Air India को चुनें.

जैसे-जैसे भारत अपनी आर्थिक ताकत और वैश्विक पहुंच बढ़ा रहा है, Tata Group राष्ट्रीय विकास की कहानी का एक महत्वपूर्ण हिस्सा बना हुआ है. N. चंद्रशेखरन के कार्यकाल के बाद होने वाला बदलाव संभवतः संस्थापक परिवार के शांत लेकिन प्रभावशाली अधिकार और स्वामित्व की ओर वापसी का संकेत देगा.

चाहे नोएल टाटा सीधे नेतृत्व संभालें या नई पीढ़ी को आगे बढ़ाएं, समूह स्पष्ट रूप से ऐसे दौर में प्रवेश कर रहा है, जहां शक्ति अपने पारंपरिक स्रोत की ओर लौट रही है. आने वाले वर्षों में पता चलेगा कि विरासत और आधुनिक प्रबंधन का यह मेल नए औद्योगिक दौर की जटिलताओं का सामना किस तरह करता है.

आपके अनुसार, आर्टिफिशियल इंटेलिजेंस क्रांति और बड़े पैमाने पर पूंजी विस्तार के दौर से गुजर रहे Tata Group के लिए पेशेवर कॉरपोरेट प्रबंधन और पारंपरिक पारिवारिक प्रशासन के बीच किस तरह का संतुलन सबसे बेहतर होगा?

डॉ. अन्नुराग बत्रा, BW रिपोर्ट्स 
(लेखक BW Businessworld Group के चेयरमैन एवं एडिटर-इन-चीफ और exchange4media Group के फाउंडर एवं एडिटर-इन-चीफ हैं.)

टाटा हाउस (Tata House) करीब 150 अरब डॉलर का विशाल कारोबारी समूह है, जिसका भारतीय अर्थव्यवस्था में अहम योगदान है. दुनिया तेजी से बदल रही है. बढ़ती वैश्विक अस्थिरता, भू-राजनीतिक तनाव और तकनीक में तेजी से हो रहे बदलाव के बीच टाटा समूह के सामने अपनी 150 साल पुरानी विरासत को भविष्य की जरूरतों के साथ जोड़ने की चुनौती है. इसके लिए ऐसे नेतृत्व की जरूरत है, जो टाटा की परंपराओं और आधुनिक कारोबार की तेज रफ्तार, दोनों के बीच संतुलन बना सके.

समूह के सामने सवाल सिर्फ यह नहीं है कि इसका नेतृत्व कौन करेगा, बल्कि यह भी है कि इस बदलाव को आगे बढ़ाने के लिए किसके पास असाधारण और जमीन से जुड़ी स्पष्टता है. इसका जवाब तेजी से कार्यकारी अहंकार के गलियारों में नहीं, बल्कि नोएल नवल टाटा के शांत, व्यवस्थित और बेहद अनुशासित काम में दिखाई देता है. चार दशकों से वह इस समूह में आधुनिक विकास के शांत वास्तुकार रहे हैं. जहां दुनिया अक्सर Tata Group के ‘क्या’ पर ध्यान केंद्रित करती है, नमक से लेकर सॉफ्टवेयर तक फैले इसके विशाल और विविध कारोबार पर, वहीं नोएल ने अपने करियर में ‘कैसे’ को साधने पर ध्यान दिया है. वह ऐसे नेता हैं जो आदेश देकर प्रबंधन नहीं करते, बल्कि विकास के मजबूत इंजन तैयार करते हैं. ऐसे दौर में, जो अक्सर दिखावटी ‘सेलिब्रिटी CEO’ और कर्ज के दम पर अत्यधिक विस्तार की होड़ से प्रभावित रहता है, नोएल टाटा एक बेहतरीन मास्टर बिल्डर के रूप में उभरे हैं: एक ऐसे रणनीतिकार के रूप में, जो परिचालन की दृढ़ता, धैर्यपूर्ण पूंजी और उपभोक्ता मनोविज्ञान की गहरी, लगभग बारीकी से समझ को महत्व देते हैं.

व्यापारी का अनुशासन

नोएल टाटा के काम करने के दर्शन की सबसे स्पष्ट झलक Trent Limited की यात्रा में मिलती है. Trent की शुरुआत विरोधाभासी सोच और संस्थागत धैर्य की एक मिसाल है. जब समूह ने 1990 के दशक के अंत में कॉस्मेटिक्स क्षेत्र से बाहर निकलने का फैसला किया, खास तौर पर Lakmé ब्रांड को Unilever को बेचकर, तब आगे का रास्ता बिल्कुल तय नहीं था. Simone Tata और उसके बाद नोएल के मार्गदर्शन में उस पूंजी को विरासत में मिले मैन्युफैक्चरिंग कारोबार की सुरक्षा या सट्टेबाजी वाले वित्तीय साधनों में नहीं लगाया गया. इसके बजाय, इसे ऐसे क्षेत्र में लगाया गया, जो उस समय बिखरा हुआ, असंगठित और काफी हद तक अप्रमाणित था: भारत में संगठित परिधान रिटेल.

जब नोएल ने 1999 में Trent की कमान संभाली, तो उन्होंने ऐसा संयम दिखाया जो रिटेल क्षेत्र में उस समय भी और आज भी बेहद दुर्लभ है. उन्होंने समझा कि भारतीय रिटेल बाजार कोई एकरूप इकाई नहीं है, जिसे ताकत के बल पर कब्जे में लिया जा सके, बल्कि यह अलग-अलग आर्थिक स्तरों से बनी एक जटिल तस्वीर है. जहां प्रतिस्पर्धियों ने आक्रामक, कर्ज-आधारित विस्तार और ‘लैंड-ग्रैब’ रणनीतियों को बढ़ावा देने के लिए अपनी बैलेंस शीट का इस्तेमाल किया, वहीं नोएल ने कारोबार की संरचनात्मक मजबूती को प्राथमिकता दी. उन्होंने Westside के मूल मॉडल को बेहतर बनाने में वर्षों लगाए और समझा कि रिटेल में मूल्य निर्धारण की ताकत अपने आप नहीं मिलती; इसे निजी ब्रांडों पर सख्त नियंत्रण, बैक-एंड सप्लाई चेन के अनुकूलन और यूनिट इकनॉमिक्स पर लगातार ध्यान देकर हासिल किया जाता है. उनकी दिलचस्पी सबसे बड़ा रिटेलर बनने में नहीं थी; वह सबसे टिकाऊ रिटेलर बनना चाहते थे. यह बुनियादी धैर्य दीर्घकालिक कंपाउंडिंग के लिए अल्पकालिक आलोचना सहने की क्षमता, उनकी प्रबंधन शैली की पहचान बन गया.

पैमाने का विज्ञान: Zudio का घटनाक्रम

इस अनुशासित दृष्टिकोण से आधुनिक भारतीय इतिहास की सबसे बड़ी रिटेल सफलता की कहानियों में से एक सामने आई: Zudio. भारतीय उपभोक्ता की सोच में एक बुनियादी बदलाव को पहचानते हुए, जहां Tier-2 और Tier-3 शहरों के लाखों खरीदार असंगठित बाजारों से ब्रांडेड, संगठित रिटेल की ओर बढ़ रहे थे, नोएल ने फास्ट-फैशन और वैल्यू-अपैरल मॉडल की कल्पना की, जिसने पूरे उद्योग को बदल दिया.

Zudio की खूबसूरती उसके इनोवेशन में नहीं, बल्कि उसके क्रियान्वयन में है. नोएल ने समझा कि भारत का "demographic dividend" सिर्फ एक आंकड़ा नहीं था; यह युवा, आकांक्षी और मध्यम आय वर्ग के उपभोक्ताओं का ऐसा समूह था, जो स्टाइल चाहता था लेकिन कीमत को लेकर बेहद संवेदनशील था. उन्होंने ऐसे मॉडल की कल्पना की, जिसमें ऑनलाइन ग्राहक हासिल करने या भारी छूट देने के "vanity metrics" के बजाय इन्वेंट्री का तेज टर्नओवर और बेहद लाभदायक फिजिकल स्टोर पर जोर दिया गया. यह सुनिश्चित करके कि अधिकांश उत्पादों की कीमत 1,000 रुपये से कम रहे, Trent ने इस वर्ग की कल्पना को अपने साथ जोड़ लिया.

इसके नतीजे बेहद प्रभावशाली रहे. नोएल के मार्गदर्शन में Trent एक छोटे रिटेल प्रयोग से एक विशाल कारोबार में बदल गया, जिसका राजस्व वित्त वर्ष 2014 के करीब 2,333 करोड़ रुपये से बढ़कर वित्त वर्ष 2026 तक 20,000 करोड़ रुपये से काफी अधिक हो गया. 300 शहरों में 1,200 से अधिक स्टोर के साथ यह आज देश के सबसे कुशल रिटेल कारोबारों में से एक है. महत्वपूर्ण बात यह है कि नोएल का दर्शन लगातार एक जैसा रहा: सिर्फ खरीदो नहीं, बनाओ. उनके पास उन फॉर्मेट को बंद करने की बौद्धिक ईमानदारी थी, जो टिकाऊ यूनिट इकनॉमिक्स हासिल करने में विफल रहे, जिससे पूंजी हमेशा उच्च विकास और उच्च लाभ वाले अवसरों की ओर जाती रही. इस कठोर अनुशासन ने Trent को उन प्रतिस्पर्धियों से अलग किया, जिन्होंने लाभप्रदता के बिना विकास का पीछा किया, और यह साबित किया कि रिटेल में यूनिट इकनॉमिक्स के बिना पैमाना सिर्फ पैसा गंवाने का एक बड़ा तरीका है.

वैश्विक कक्षा: मैक्रो जटिलता को संभालना

जहां उनकी रिटेल सफलता बेहद स्पष्ट है, वहीं वैश्विक ऑपरेटर के रूप में नोएल टाटा की क्षमता Tata International के उच्च-दांव और कठोर माहौल में विकसित हुई. जब उन्होंने 2010 में इसकी कमान संभाली, तब ट्रेडिंग और डिस्ट्रीब्यूशन शाखा एक सम्मानजनक लेकिन अपेक्षाकृत छोटा कारोबार थी. अगले दशक में उन्होंने इसे 39 देशों में मौजूदगी वाले 3 अरब अमेरिकी डॉलर के वैश्विक कारोबार में बदल दिया.

ऐसी संस्था का प्रबंधन करने के लिए ‘मैक्रो-कॉम्प्लेक्स’ की जटिल समझ की जरूरत होती है, भू-राजनीतिक जोखिम, अस्थिर सीमा-पार सप्लाई चेन, मुद्रा हेजिंग और कमोडिटी ट्रेडिंग की बदलती प्रकृति. नोएल ने मेटल्स, मिनरल्स और कृषि उत्पादों में विस्तार का नेतृत्व किया, साथ ही अफ्रीका में Tata Motors के कमर्शियल वाहनों के लिए एक मजबूत डिस्ट्रीब्यूशन नेटवर्क तैयार किया, एक ऐसा महाद्वीप, जो अपनी अनूठी नियामकीय और लॉजिस्टिक चुनौतियों के लिए जाना जाता है. वहां उनका कार्यकाल "जटिलता की कक्षा" रहा. इससे साबित हुआ कि वह अलग-अलग और बिखरे हुए नियामकीय माहौल में आसानी से काम कर सकते हैं और विदेशी सरकारों तथा वैश्विक साझेदारों के साथ लंबे समय तक चलने वाले गठजोड़ बना सकते हैं. यह सिर्फ ट्रेडिंग नहीं थी; यह विविध जोखिमों को संभालने की शिक्षा थी—एक ऐसी मैक्रो-स्तरीय क्षमता, जो बढ़ते संरक्षणवाद वाली दुनिया में पूरे समूह का मार्गदर्शन करने के लिए जरूरी है.

Owner-Operator की सोच: मार्गदर्शन के रूप में गवर्नेंस

अपने कार्यकारी दायित्वों से आगे भी नोएल टाटा ने Voltas, Titan और Tata Investment Corporation जैसी प्रमुख ऑपरेटिंग कंपनियों के बोर्ड में स्थिरता प्रदान करने वाली भूमिका निभाई है. उनकी गवर्नेंस शैली Owner-Operator जैसी है, वह माइक्रोमैनेजर की तरह हस्तक्षेप किए बिना शेयरधारक जैसी जांच-पड़ताल करते हैं.

Voltas के चेयरमैन के रूप में उनके कार्यकाल को देखें. उन्होंने कंपनी को बेहद प्रतिस्पर्धी कंज्यूमर ड्यूरेबल्स बाजार में आगे बढ़ाया और आक्रामक, तकनीक-केंद्रित वैश्विक बहुराष्ट्रीय कंपनियों की बढ़ती चुनौती के बीच एयर-कंडीशनिंग क्षेत्र में इस विरासत वाले ब्रांड को बाजार में अग्रणी बनाए रखने में मदद की. उन्होंने Voltas को सिर्फ एक सीमित कूलिंग ब्रांड से एक व्यापक होम अप्लायंसेज कंपनी में बदलने की जरूरत को पहचाना, जिसके चलते Arçelik के साथ रणनीतिक और परिवर्तनकारी संयुक्त उद्यम का रास्ता खुला. विभिन्न क्षेत्रों के बोर्ड में उनके अनुभव ने नोएल को भारतीय अर्थव्यवस्था का व्यापक नजरिया दिया है: वह Zudio आउटलेट में इन्वेंट्री बेचने के लिए जरूरी स्थानीय उपभोक्ता बारीकियों को समझते हैं, और साथ ही वैश्विक मैन्युफैक्चरिंग की पूंजी-गहन और चक्रीय जटिलताओं को भी समझते हैं. वह जानते हैं कि कब विकास पर जोर देना है और कब मार्जिन की सुरक्षा की मांग करनी है.

बिना अहंकार का अधिकार: नेतृत्व का मनोविज्ञान

जो बात नोएल टाटा को उनके समकालीनों से वास्तव में अलग करती है, वह बोर्डरूम में उनके द्वारा अपनाया गया मनोवैज्ञानिक ढांचा है. ऐसे दौर में जब दिखावटी नेतृत्व के बीच ‘सेलिब्रिटी CEO’ को अक्सर शांत ऑपरेटर से ज्यादा महत्व दिया जाता है, वह मीडिया से दूरी बनाए रखने के लिए जाने जाते हैं. वह बैलेंस शीट को कहानी बताने देना पसंद करते हैं.

बंद दरवाजों के पीछे उनकी शैली बेहद सहयोगात्मक और उल्लेखनीय रूप से अहंकार से मुक्त है. वह ऐसा माहौल तैयार करते हैं, जहां युवा अधिकारियों को परिकल्पनाओं को आजमाने, छोटी गलतियां करने और तेजी से विस्तार करने की अनुमति होती है. विफलता के डर से अपनी टीमों को मुक्त रखकर, बशर्ते विफलता विश्लेषणात्मक हो, लापरवाही भरी न हो, उन्होंने Trent और Tata International में ऐसी संगठनात्मक संस्कृति तैयार की है, जो किसी विरासत वाले समूह के बजाय एक चुस्त स्टार्टअप की तरह काम करती है.

नोएल के साथ लंबे समय तक काम कर चुके एक वरिष्ठ बोर्ड सदस्य ने उनके बारे में एक महत्वपूर्ण टिप्पणी की: "भारतीय उद्योग के कई दिग्गजों के साथ एक ही टेबल पर बैठने के बाद, श्री टाटा में अहंकार की पूर्ण अनुपस्थिति ने मुझे प्रभावित किया. वह बेहद जमीन से जुड़े हुए हैं, विचारों के लिए उल्लेखनीय रूप से खुले हैं और मूल रूप से इनोवेशन के लिए तैयार रहते हैं. जो बात वास्तव में अनोखी है, वह है उनकी सहज पहुंच, वह सिर्फ जवाब देने के लिए नहीं, बल्कि समझने के इरादे से सुनते हैं. ऐसे दौर में, जब हर कोई अपनी ही सोच के दायरे में बंद होता जा रहा है, भारतीय पूंजीवाद के शीर्ष पर बैठे ऐसे नेता को देखना, जो नए विचारों के लिए खुद को बंद करने से इनकार करता है, आज बेहद दुर्लभ है."

यह खुलापन सिर्फ एक सॉफ्ट स्किल नहीं है; यह उनका प्राथमिक रणनीतिक लाभ है. जटिल और तेजी से बदलती दुनिया में 150 साल पुरानी संस्था के लिए सबसे बड़ा जोखिम सोच में जड़ता है. खुले रहकर नोएल यह सुनिश्चित करते हैं कि समूह बदलती परिस्थितियों के अनुकूल बना रहे.

स्वामित्व की सीख: संस्थागत भविष्य

नोएल टाटा के करियर का शिखर Tata Trusts के चेयरमैन के रूप में उनकी नियुक्ति—सिर्फ एक सम्मानजनक पद नहीं है; यह एक महत्वपूर्ण संस्थागत जिम्मेदारी है. Trusts के पास Tata Sons में नियंत्रक हिस्सेदारी है और वे पूरे समूह के नैतिक और वित्तीय आधार के रूप में काम करते हैं. समूह के संस्थापक दर्शन "compassionate capitalism" के साथ नोएल का गहरा और लगभग सहज जुड़ाव उन्हें इसके मूल स्वरूप का स्वाभाविक संरक्षक बनाता है. वह समझते हैं कि देश की नजर में समूह की वैधता सिर्फ शेयरधारकों की संपत्ति बढ़ाने की क्षमता पर नहीं, बल्कि समाज की बेहतरी में योगदान देने की क्षमता पर भी निर्भर करती है.

भविष्य में उनका शायद सबसे महत्वपूर्ण योगदान अगली पीढ़ी के प्रति उनका दृष्टिकोण है. औद्योगिक परिवारों के विपरीत, जो बोर्ड की सीटों को जन्मसिद्ध अधिकार मानते हैं, नोएल ने जोर दिया है कि उनके बच्चों लिया, माया और नेविल को अपने पद अपने काम के जरिए हासिल करने होंगे. उन्हें हॉस्पिटैलिटी, डिजिटल और रिटेल जैसे उच्च दबाव वाले क्षेत्रों में भूमिकाएं देकर वह यह सुनिश्चित कर रहे हैं कि वे कारोबार को सिर्फ मालिकों के रूप में नहीं, बल्कि ऑपरेटरों के रूप में समझें. वह "builder" वाली सोच अगली पीढ़ी तक पहुंचा रहे हैं, जिसने उनके अपने करियर को परिभाषित किया है, यह समझ कि कोई साम्राज्य ऐसी चीज नहीं है जिसे आप विरासत में हासिल कर लें; आपको प्रदर्शन के जरिए हर दिन इसे सही साबित करना होता है.

क्षितिज: अगली सदी के लिए खाका

जैसे-जैसे भारत अपने सबसे महत्वाकांक्षी दशक की ओर तेजी से बढ़ रहा है, Tata Group को ऐसे नेतृत्व मॉडल की जरूरत है, जो 150 वर्षों की विरासत और भविष्य की कठोर मांगों के बीच की खाई को पाट सके. नोएल टाटा इस जरूरत का एक आदर्श मेल हैं.

वह ऐसे वास्तुकार हैं, जो संस्था की आत्मा को बहाल करने के साथ-साथ उसके भविष्य का निर्माण भी कर रहे हैं. Zudio की फास्ट-फैशन गलियों से लेकर अफ्रीका के जटिल वैश्विक व्यापार मार्गों तक, उन्होंने साबित किया है कि कमरे में सबसे शांत आवाज अक्सर सबसे प्रभावी होती है. उन्होंने दिखावटी बदलावों की जगह लगातार, पत्थर-दर-पत्थर निर्माण को चुना है.

Tata House की अगली सदी का खाका अब तैयार किया जा रहा है और इसे एक ऐसे नेता के स्थिर और अनुभवी हाथों से आकार दिया जा रहा है, जो समझता है कि बाजार भले ही रफ्तार की मांग करते हों, लेकिन विरासत के लिए एक वास्तुकार के धैर्य और दूरदृष्टि की जरूरत होती है. क्रांति शांत है, लेकिन पूर्ण है. और नोएल टाटा में Tata House ने अपना Master Builder हासिल कर लिया है.

डॉ. अनुराग बत्रा

(लेखक BW Businessworld Group के चेयरमैन और एडिटर-इन-चीफ तथा exchange4media Group के संस्थापक और एडिटर-इन-चीफ हैं.)

भारतीय उद्योग के इतिहास में टाटा घराने के भीतर नेतृत्व परिवर्तन केवल सामान्य कॉरपोरेट उत्तराधिकार तक सीमित नहीं है - यह भारतीय व्यापक आर्थिक परिदृश्य के लिए एक महत्वपूर्ण घटना है. रतन टाटा के निधन के बाद, जिनका कार्यकाल ‘सहानुभूतिपूर्ण पूंजीवाद’ के सिद्धांत से परिभाषित हुआ, समूह एक महत्वपूर्ण रणनीतिक मोड़ पर पहुंच गया. टाटा ट्रस्ट्स के नेतृत्व में नोएल टाटा की नियुक्ति को पारंपरिक उत्तराधिकार के रूप में नहीं देखा जाना चाहिए, बल्कि इसे एक गहरे संस्थागत पुनर्स्थापन के रूप में देखा जाना चाहिए. यह समूह की मूल पहचान को फिर से स्थापित करने का एक सोचा-समझा प्रयास है, जो इस सिद्धांत को मजबूत करता है कि जहां पेशेवर प्रबंधन अनिवार्य है, वहीं ऐसे संरक्षक की भी आवश्यक भूमिका है जो परिवार के ऐतिहासिक मूल्यों का प्रतिनिधित्व करता हो.

नोएल टाटा की नियुक्ति के महत्व को समझने के लिए उस जटिल परिचालन वातावरण का विश्लेषण करना आवश्यक है, जिसे उन्होंने विरासत में प्राप्त किया है और उन सूक्ष्म आंतरिक बदलावों को समझना भी जरूरी है, जिन्होंने समूह के परोपकारी केंद्र में पारिवारिक नेतृत्व वाली संरक्षकता की वापसी को आवश्यक बनाया.

चंद्रशेखरन का दौर: एक निष्पक्ष आकलन

टाटा समूह के हालिया प्रदर्शन का कोई भी ऐतिहासिक आकलन एन. चंद्रशेखरन के योगदान को स्वीकार किए बिना पूरा नहीं हो सकता. महत्वपूर्ण आंतरिक अस्थिरता के दौर में टाटा संस के चेयरमैन का पद संभालने के बाद उन्होंने संस्थागत व्यवस्था, परिचालन दक्षता और वित्तीय प्रदर्शन पर कड़े फोकस के साथ अपनी जिम्मेदारी को सटीकता से निभाया.

चंद्रशेखरन का कार्यकाल एक उत्कृष्ट कार्यकारी की क्षमताओं को दर्शाता है. उन्होंने एक विस्तृत पोर्टफोलियो को सुव्यवस्थित किया, विभिन्न कार्यक्षेत्रों के बीच तालमेल को बढ़ाया और समूह के डिजिटल परिवर्तन को गति दी. उनके नेतृत्व में बाजार पूंजीकरण में उल्लेखनीय वृद्धि हुई. एयर इंडिया की वापसी, रक्षा क्षेत्र का विस्तार और टाटा मोटर्स में इलेक्ट्रिक मोबिलिटी की दिशा में रणनीतिक बदलाव उनके कार्यकारी कौशल के प्रमाण हैं. हालांकि, कॉरपोरेट संस्कृतियां जटिल व्यवस्थाएं होती हैं और अत्यधिक दक्षता पर विशेष ध्यान कभी-कभी संगठन के कुछ अमूर्त पहलुओं की कीमत पर पड़ सकता है.

हाल के वर्षों में बॉम्बे हाउस के आंतरिक पर्यवेक्षकों ने टाटा संस के भीतर केंद्रीकृत अधिकार की ओर बदलाव महसूस किया, जिसने अनजाने में संगठनात्मक खांचों को बढ़ावा दिया. यह धारणा उभरने लगी कि कार्यकारी प्रबंधन उन परोपकारी नींवों पर हावी होने लगा है, जिन पर समूह की स्थापना हुई थी. इससे यह संकेत मिला कि पेशेवर नेतृत्व समूह की पहचान पर एकतरफा नियंत्रण स्थापित करने का प्रयास कर रहा था. हालांकि चंद्रशेखरन की कार्यप्रणाली ने पूंजी बाजार में प्रभावशाली परिणाम दिए, लेकिन दीर्घकालिक हितधारकों ने इसे समूह के पारंपरिक सर्वसम्मति-आधारित मॉडल से अलगाव के रूप में देखा. टाटा घराना ऐतिहासिक रूप से इस सिद्धांत पर काम करता रहा है कि टाटा ट्रस्ट्स, जो इस उद्यम का परोपकारी केंद्र हैं, इसके अंतिम मालिक हैं. जब पेशेवर प्रबंधन अंतिम प्राधिकरण के रूप में काम करता है, तो संगठन के विशिष्ट सांस्कृतिक डीएनए के कमजोर पड़ने का प्रणालीगत जोखिम पैदा होता है.

नोएल टाटा: अनुभवी संचालक और उचित उत्तराधिकारी

यही संदर्भ नोएल टाटा की नियुक्ति के महत्व को परिभाषित करता है. उनकी नियुक्ति का श्रेय केवल पारिवारिक विरासत को देना गलत होगा. उन लोगों के विपरीत, जो बिना किसी पूर्व उपलब्धि के उच्च पद हासिल कर लेते हैं, नोएल टाटा ने भारतीय खुदरा और व्यापार क्षेत्रों के सबसे चुनौतीपूर्ण हिस्सों में चार दशकों के दौरान एक मजबूत रिकॉर्ड स्थापित किया है.

वह समूह की कई बड़ी सफलताओं के शांत लेकिन महत्वपूर्ण शिल्पकार रहे हैं. ट्रेंट में उन्होंने वेस्टसाइड को बाजार में एक प्रमुख खिलाड़ी के रूप में बदल दिया और जूडियो की शुरुआत की, जिसने भारत के वैल्यू-रिटेल परिदृश्य को नए सिरे से परिभाषित किया है. इसके अलावा, उन्होंने टाटा इंटरनेशनल को 3 अरब डॉलर के वैश्विक उद्यम के रूप में विकसित किया, जबकि वोल्टास और टाटा इन्वेस्टमेंट कॉरपोरेशन में लगातार लाभप्रदता बनाए रखी.

नोएल टाटा के पास दशकों के नेतृत्व के माध्यम से समूह की परिचालन जटिलताओं की व्यापक समझ है. इससे भी महत्वपूर्ण बात यह है कि वह उस शांत और विनम्र नेतृत्व शैली का प्रतिनिधित्व करते हैं, जो रतन टाटा के कार्यकाल की पहचान थी. उनकी मौजूदगी इस बात की याद दिलाती है कि परिवार के मूल्य अब भी उद्यम के निर्णायक आधार हैं.

ट्रस्ट्स का नेतृत्व संभालते हुए नोएल टाटा संस्थागत स्थिरता प्रदान करते हैं. उनकी भूमिका समूह के भीतर रणनीतिक तालमेल सुनिश्चित करना है, इस सिद्धांत को मजबूत करना है कि टाटा संस ट्रस्ट्स के मिशन को आगे बढ़ाने के माध्यम के रूप में काम करता है और इस तरह समूह के मूल उद्देश्य को संरक्षित रखता है.

आगे का एजेंडा: नए संरक्षक की प्राथमिकताएं

नोएल टाटा अपनी नई जिम्मेदारियां संभालते हुए समूह की विरासत की रक्षा करने के साथ-साथ उसके निरंतर आधुनिकीकरण और वैश्विक प्रतिस्पर्धात्मकता को सुनिश्चित करने की जिम्मेदारी निभाएंगे. उनकी रणनीतिक प्राथमिकताएं तीन महत्वपूर्ण स्तंभों पर केंद्रित रहने की संभावना है:

1. ट्रस्ट्स और संस के बीच संतुलन बहाल करना

प्राथमिक उद्देश्य टाटा ट्रस्ट्स (मालिकाना पक्ष) और टाटा संस (कार्यकारी प्रबंधन) के उद्देश्यों के बीच तालमेल स्थापित करना है. नोएल टाटा को यह सुनिश्चित करना होगा कि पेशेवर अधिकारियों को विकास के लिए आवश्यक स्वायत्तता मिलती रहे, बशर्ते वे ऐसे ढांचे के भीतर काम करें जो समूह के परोपकारी मूल केंद्र का सम्मान करता हो. इसके लिए सहयोगात्मक प्रशासन की ओर वापसी आवश्यक होगी.

2. पोर्टफोलियो को भविष्य के लिए तैयार करना

जहां चंद्रशेखरन ने एक मजबूत तकनीकी आधार तैयार किया, वहीं उपभोक्ता बाजारों की नोएल टाटा की गहरी समझ एक महत्वपूर्ण रणनीतिक संपत्ति है. वह सेमीकंडक्टर विनिर्माण और नवीकरणीय ऊर्जा जैसे उच्च-विकास वाले क्षेत्रों में आगे विस्तार की वकालत कर सकते हैं, साथ ही यह भी सुनिश्चित कर सकते हैं कि टाटा स्टील और टाटा मोटर्स जैसी विरासत वाली कंपनियां अपनी वैश्विक नेतृत्व स्थिति बनाए रखें.

3. अगली पीढ़ी को तैयार करना: निरंतरता का खाका

उनकी सबसे स्थायी विरासत अगली पीढ़ी के नेतृत्व को तैयार करना हो सकती है. यह प्रक्रिया पहले से ही शुरू हो चुकी है: उनके बच्चे, लीह, माया और नेविल, केवल नाममात्र के पदों पर नहीं हैं, बल्कि समूह के परिचालन व्यवसायों में गहराई से शामिल हैं. लीह टाटा आईएचसीएल में आतिथ्य क्षेत्र के भीतर अपनी विशेषज्ञता को निखार रही हैं और गेटवे ब्रांड के रणनीतिक विस्तार में योगदान दे रही हैं. माया टाटा टाटा डिजिटल और ट्रेंट के साथ अपनी भागीदारी के माध्यम से समूह के डिजिटल और खुदरा भविष्य में सक्रिय रूप से शामिल हैं.

नेविल टाटा अत्यधिक प्रतिस्पर्धी किराना क्षेत्र में स्टार बाजार का प्रबंधन कर रहे हैं और समूह के सबसे चुनौतीपूर्ण परिचालन क्षेत्रों में से एक में महत्वपूर्ण अनुभव हासिल कर रहे हैं. उन्हें ट्रस्ट्स के परोपकारी कार्यों से जोड़कर नोएल टाटा यह सुनिश्चित करते हैं कि वे समूह के दोहरे दायित्व को समझें: व्यावसायिक उत्कृष्टता हासिल करना और व्यापक सामाजिक जिम्मेदारी को पूरा करना. यह कठोर प्रशिक्षण सुनिश्चित करता है कि जब वे अंततः नेतृत्व संभालें, तो वे अनुभवी अधिकारियों के रूप में ऐसा करें, जिन्हें उद्यम की व्यापक समझ हो.

टाटा का सर्वश्रेष्ठ दौर अभी आगे है

यदि किसी वैश्विक उद्यम में उसे संचालित करने वाली भावना का अभाव हो, तो वह केवल एक वित्तीय संरचना बनकर रह जाता है. टाटा समूह 150 वर्षों से अधिक समय से इसलिए फल-फूल रहा है क्योंकि इसकी नींव अस्थायी तिमाही आंकड़ों के बजाय स्थायी मूल्यों पर रखी गई है.

एन. चंद्रशेखरन ने समूह के आधुनिकीकरण और विकास को गति देने में सराहनीय भूमिका निभाई है; उनकी विरासत बेहतर कॉरपोरेट प्रबंधन से परिभाषित होगी. हालांकि, जैसे-जैसे समूह भविष्य की ओर बढ़ रहा है, उसे केवल कार्यकारी नेतृत्व से अधिक की आवश्यकता है, उसे एक संरक्षक की आवश्यकता है.

नोएल टाटा इन आवश्यकताओं का एक संयोजन प्रस्तुत करते हैं: व्यावसायिक सफलता का प्रमाणित रिकॉर्ड और टाटा के मूल्यों के प्रति वास्तविक प्रतिबद्धता. वह समझते हैं कि जहां बाजार गति की मांग करते हैं, वहीं विरासत के लिए धैर्य, ईमानदारी और संस्थागत दृढ़ विश्वास की आवश्यकता होती है. इस भूमिका को संभालकर और व्यवसाय को उसके मूल सिद्धांतों से फिर से जोड़कर वह यह सुनिश्चित कर रहे हैं कि टाटा घराने की सबसे महत्वपूर्ण उपलब्धियां अभी आना बाकी हैं.

डॉ. अनुराग बत्रा, BW रिपोर्टर्स

(लेखक BW Businessworld समूह के चेयरमैन और प्रधान संपादक तथा exchange4media समूह के संस्थापक और प्रधान संपादक हैं.)
 

एक विकसित भारत को ऐसी संस्थाओं की जरूरत होगी, जिनका दृष्टिकोण चुनावी चक्र, कमाई के चक्र और उनके संस्थापकों के जीवनकाल से भी आगे तक हो. टाटा ऐसी संस्था बनाने का एक अनूठा भारतीय प्रयास है, जो आज भी कायम है.

बहुत से लोग टाटा की विरासत का जश्न मनाते हैं, लेकिन भविष्य में इसकी भूमिका को नजरअंदाज कर देते हैं. एक संस्था के रूप में इसकी विशिष्टता ही इसे भारत के लिए महत्वपूर्ण बनाती है, जिसे केवल परोपकारी सोच रखने वाली सफल कंपनियों से अधिक की जरूरत है. भारत को मजबूत निजी संस्थानों की जरूरत है.

जैसे-जैसे हमारा देश समृद्ध होता जा रहा है, यह अंतर और स्पष्ट होता जा रहा है. विकास की परिचित कहानी है- कारखाने बनाना, पूंजी आकर्षित करना, श्रमिकों को शिक्षित करना, अर्थव्यवस्था को डिजिटल बनाना, उत्पादकता बढ़ाना आदि. हालांकि, किसी मूल्य सृजक की वास्तविक संस्थागत प्रतिष्ठा कुछ सवालों के जवाबों से सामने आती है.

-कौन अगली तिमाही, साल या दशक से आगे सोचने के लिए भरोसेमंद है?
-जब कोई देख नहीं रहा हो, तब मानकों को कौन बनाए रखता है?
-कौन पीढ़ियों के बीच ज्ञान को संचित करता है?
-कौन सत्ता अपने पास रखता है, लेकिन सत्ता को साधन मानता है, लक्ष्य नहीं?

टाटा इसी आधार पर अपना महत्व अर्जित करता है. जहां पारंपरिक विवरण समूह को परोपकार के नजरिए से देखते हैं और यह वास्तव में एक उल्लेखनीय कहानी है, वहीं टाटा को केवल परोपकार तक सीमित कर देना उसकी बड़ी विरासत को नजरअंदाज करना है, जो वास्तव में संस्थागत प्रकृति की है.

जमशेदजी टाटा ने एक सदी से भी अधिक समय पहले यही बात कही थी. उन्होंने जिसे “पैबंद लगाने वाला परोपकार” कहा, उसे राष्ट्र निर्माण के गहरे कार्य से अलग करते हुए तर्क दिया था कि “जो किसी राष्ट्र या समुदाय को आगे बढ़ाता है.. वह सर्वश्रेष्ठ और सबसे प्रतिभाशाली लोगों को ऊपर उठाना है, ताकि वे देश की सबसे बड़ी सेवा कर सकें.”

जिस अर्थ में उन्होंने इसे कहा था, उस रूप में देखें तो यह लीवरेज का एक सिद्धांत बताता है. एक छात्रवृत्ति एक जीवन बदलती है, जबकि एक महान संस्था यह बदल देती है कि कोई देश क्या कर सकता है.

आधुनिक आर्थिक इतिहास का केंद्रीय सबक भी इसी तर्क से मेल खाता है. समृद्ध समाज केवल पूंजी से नहीं, बल्कि उन संस्थाओं से उभरते हैं जो पूंजी को उत्पादक बनाती हैं, जैसे विश्वविद्यालय, कानून और संपत्ति के अधिकार, जो ज्ञान और भरोसे को किसी एक जीवनकाल से आगे बढ़ने देते हैं. जब 2024 का अर्थशास्त्र का नोबेल पुरस्कार डैरोन एसमोग्लू, साइमन जॉनसन और जेम्स रॉबिन्सन को दिया गया, तो इसने इसी खोज को सम्मानित किया- कि समृद्धि उन संस्थाओं के बाद आती है, जिन्हें कोई समाज बनाता है.

टाटा संस्थागत पूंजी का एक अनूठा भारतीय उदाहरण है. जमशेदजी केवल संपत्ति से अधिक चाहते थे, क्योंकि औद्योगीकरण के लिए उन क्षमताओं की जरूरत थी जिनकी भारत में कमी थी और उनकी महत्वाकांक्षाएं इस्पात और बिजली से लेकर विज्ञान और शिक्षा तक फैली हुई थीं. अनुसंधान के लिए उनके दृष्टिकोण ने इंडियन इंस्टीट्यूट ऑफ साइंस की स्थापना का मार्ग प्रशस्त किया, जबकि बाद की पीढ़ियों में ट्रस्टों ने TISS, TIFR और टाटा मेमोरियल हॉस्पिटल के निर्माण में मदद की. संपत्ति ऐसी संस्थाओं में बदल गई, जो ज्ञान और सार्वजनिक क्षमता का निर्माण करती हैं.

यह केवल संचय से अलग पूंजीवाद की एक अलग अवधारणा है. एक अस्पताल मरीजों का इलाज करता है, जबकि एक शोध संस्थान यह बदल देता है कि पूरा देश क्या खोज सकता है. टाटा की कहानी क्षमता के लगातार बढ़ने की कहानी है.

टाटा का विशिष्ट कदम संस्थागत चरित्र को ही एक आर्थिक संपत्ति बनाना रहा है. टाटा कंपनियां टाटा नाम का उपयोग करने के लिए रॉयल्टी देती हैं. दूसरे शब्दों में, भरोसा इनवॉइस पर दर्ज है. संस्थापक ने इसी विचार को सरल शब्दों में रखा था. “एक मुक्त उद्यम में, समुदाय व्यवसाय में केवल एक अन्य हितधारक नहीं है, बल्कि वास्तव में उसके अस्तित्व का मूल उद्देश्य है.”

इन शब्दों को कॉरपोरेट दीवार पर लिखे किसी संदेश की तरह देखना आसान है. असली परीक्षा तब होती है, जब ऐसे सिद्धांत महंगे साबित होते हैं. किसी संस्था का उद्देश्य यही है कि उसे चलाने वाले व्यक्ति के स्वभाव से वह आगे तक कायम रहे, चाहे कुर्सी पर कोई भी बैठा हो और मेज के आसपास कोई भी मौजूद हो.

ट्रस्ट की संरचना इस जिम्मेदारी को सोच-समझकर निभाने के लिए मौजूद है. स्थायी सिद्धांत तभी कायम रहते हैं, जब हर पीढ़ी उन्हें संहिताबद्ध करने, उनकी रक्षा करने और उनकी कीमत वहन करने का विकल्प चुनती है. यह अनुशासन महत्वपूर्ण है, क्योंकि भारत विकास के ऐसे चरण में प्रवेश कर रहा है, जहां संस्थाओं का महत्व और बढ़ जाता है.

एक गरीब राष्ट्र कभी-कभी असाधारण रूप से सदाचारी व्यक्तियों के जरिए कमजोर संस्थाओं की कमी को पूरा कर सकता है. 1.4 अरब लोगों वाला देश, जहां अनगिनत महत्वपूर्ण फैसले लिए जाते हैं, उसे मजबूत संस्थाओं पर निर्भर रहना होगा.

भारत को ऐसी कंपनियों की जरूरत होगी जो दशकों और सदियों के बारे में सोचें, ऐसे विश्वविद्यालयों की जरूरत होगी जो पीढ़ियों के बारे में सोचें और ऐसे सार्वजनिक निकायों की जरूरत होगी जो मौजूदा सरकार से आगे की सोच रखें.

कोई समाज तब महान बनता है जब उसके बुजुर्ग ऐसे पेड़ लगाते हैं, जिनकी छाया में बाद की पीढ़ियां आराम कर सकें. टाटा अकेले इसका एक हिस्सा उपलब्ध करा सकता है, लेकिन वह एक कंपनी है, राज्य का विकल्प नहीं. वह जो कर सकता है, वह यह दिखाना है कि भारतीय पूंजीवाद क्या बन सकता है- ऐसा उद्यम जो धन के साथ-साथ पीढ़ियों के बीच भरोसा, ज्ञान, मानक और जिम्मेदारी भी संचित करता है.

एडमंड बर्क ने समाज को उन लोगों के बीच साझेदारी के रूप में परिभाषित किया था जो जीवित हैं, जो मर चुके हैं और जो पैदा होने वाले हैं. यही विकसित देशों की वास्तविक विरासत है. उनकी संस्थाओं का उपयोगी जीवन उन लोगों के जीवनकाल से अधिक होता है, जिन्होंने उन्हें बनाया.

भारत का अगला परिवर्तन संस्थागत मजबूती के आधार पर निर्मित होगा. टाटा का सबसे गहरा मूल्य भारत द्वारा संस्थाओं के निर्माण के एक उदाहरण के रूप में है. इनमें टाटा सबसे पुराना, सबसे अधिक निगरानी में रहने वाला और सबसे अधिक प्रशंसित संस्थान है.

अतिथि लेखक: शुभ्रांशु सिंह
(शुभ्रांशु सिंह एक बिजनेस लीडर, सांस्कृतिक रणनीतिकार और स्तंभकार हैं. उन्हें फोर्ब्स द्वारा 2025 के लिए दुनिया के 50 सबसे प्रभावशाली ग्लोबल CMO में से एक के रूप में सम्मानित किया गया है. वह Effie LIONS Foundation के बोर्ड में APAC प्रतिनिधि के रूप में कार्य करते हैं.)
 

परीक्षा केवल सवालों का एक प्रश्नपत्र नहीं होती, बल्कि यह लाखों छात्रों के भविष्य से जुड़ी होती है. छात्र इस भरोसे के साथ परीक्षा देते हैं कि उनकी मेहनत, तैयारी और क्षमता के आधार पर ही उनका भविष्य तय होगा. इसी परीक्षा के जरिए उन्हें कॉलेज में दाखिला, नौकरी या करियर में आगे बढ़ने का मौका मिलता है. ऐसे में जब किसी परीक्षा का पेपर लीक होता है, तो छात्रों का भरोसा टूटता है और उनकी मेहनत पर सवाल खड़े हो जाते हैं.

लेकिन पेपर लीक होने के बाद अक्सर हर बार लगभग एक जैसी कार्रवाई होती है. जांच शुरू होती है, कुछ गिरफ्तारियां होती हैं, परीक्षा रद्द या स्थगित कर दी जाती है और छात्र विरोध करते हैं. कुछ समय बाद मामला शांत हो जाता है, लेकिन फिर किसी दूसरी परीक्षा में पेपर लीक की खबर सामने आ जाती है. असली समस्या यह है कि हम सिर्फ यह पता लगाने पर ध्यान देते हैं कि पेपर किसने लीक किया. हमें यह भी समझना होगा कि परीक्षा व्यवस्था में ऐसी कौन सी कमियां हैं, जिनकी वजह से पेपर लीक होना संभव हो रहा है. इसलिए सवाल सिर्फ ‘पेपर किसने लीक किया?’ नहीं, बल्कि ‘पेपर लीक होने से रोकने के लिए व्यवस्था में क्या बदलाव किए जाने चाहिए?’ भी होना चाहिए.

यही सवाल सब कुछ बदल देता है.

दशकों से परीक्षा प्रणालियां काफी हद तक भौतिक प्रश्नपत्रों, सीलबंद लिफाफों, परिवहन नेटवर्क और कई स्तरों पर मानवीय हस्तक्षेप पर निर्भर रही हैं. वहीं, संगठित नकल और गड़बड़ी के तरीके लगातार अधिक उन्नत और तकनीक-सक्षम होते गए हैं. इसका जवाब केवल मैनुअल जांच की एक और परत जोड़ना नहीं हो सकता. भारत को परीक्षा इकोसिस्टम को ‘सिक्योरिटी बाय डिजाइन’ के सिद्धांत पर फिर से तैयार करने की जरूरत है.

एक अलग मॉडल की कल्पना कीजिए. अंतिम प्रश्नपत्र परीक्षा शुरू होने से काफी पहले तैयार होकर मौजूद रहने की जरूरत नहीं है. इसके बजाय, एक अत्यंत सुरक्षित रिपॉजिटरी में एन्क्रिप्टेड प्रश्नों का एक बड़ा पूल रखा जा सकता है. एक सुरक्षित प्रणाली पूर्व निर्धारित ब्लूप्रिंट के आधार पर परीक्षा शुरू होने से कुछ समय पहले प्रश्नपत्र तैयार कर सकती है, जिसमें लर्निंग आउटकम, कठिनाई स्तर और संज्ञानात्मक कौशल शामिल हों. अलग-अलग केंद्रों या सत्रों के लिए समान स्तर के कई प्रश्नपत्र भी तैयार किए जा सकते हैं.

यह दिशा पूरी तरह नई नहीं है. नेशनल टेस्टिंग एजेंसी यानी NTA पहले बड़े और इंडेक्स्ड प्रश्न बैंक बनाने की योजना बता चुकी है, जिनसे वैज्ञानिक रूप से तैयार ब्लूप्रिंट और एल्गोरिद्म के जरिए प्रश्नपत्र तैयार किए जा सकें. अगला कदम ऐसे मॉडलों को और मजबूत सुरक्षा नियंत्रणों तथा जहां उपयुक्त हो, सावधानीपूर्वक नियंत्रित AI-सहायता प्राप्त प्रश्न निर्माण और सत्यापन के साथ विकसित करना होगा.

ऐसी प्रणाली पेपर लीक की पूरी अर्थव्यवस्था बदल सकती है. यदि अंतिम प्रश्नपत्र परीक्षा से ठीक पहले तैयार किया जाए, तो कई दिन या हफ्ते पहले प्रश्नपत्र हासिल करने का महत्व काफी कम हो जाएगा. यदि कोई एक प्रश्न समझौता किए जाने की स्थिति में हो, तो उसे समान कठिनाई और क्षमता वाले दूसरे प्रश्न से बदला जा सकता है. उद्देश्य केवल लीक को कठिन बनाना नहीं, बल्कि उसे काफी हद तक बेकार बना देना होना चाहिए.

यही सिद्धांत प्रश्नपत्रों के वितरण को भी बदल सकता है. देशभर में भौतिक प्रश्नपत्र भेजने के बजाय, एन्क्रिप्टेड परीक्षा पैकेज सुरक्षित तरीके से अधिकृत केंद्रों तक पहुंचाए जा सकते हैं और परीक्षा से कुछ समय पहले ही खोले जा सकते हैं. इन तक पहुंच केवल निर्धारित डिवाइस और स्थानों तक सीमित की जा सकती है तथा उपयोग के बाद इसे स्वतः निष्क्रिय किया जा सकता है. डिजिटल वॉटरमार्क और फॉरेंसिक पहचानकर्ता प्रिंट की गई प्रतियों को भी उनके स्रोत तक ट्रेस करने में मदद कर सकते हैं.

सुरक्षा परीक्षा केंद्र तक भी विस्तारित होनी चाहिए. जहां कानूनी और नैतिक रूप से उचित हो, वहां उम्मीदवारों की पहचान के लिए सुरक्षित डिजिटल क्रेडेंशियल्स और बायोमेट्रिक्स का संयोजन किया जा सकता है. कंप्यूटर विजन और अन्य मॉनिटरिंग तकनीक असामान्य गतिविधियों, अनधिकृत संचार या संदिग्ध वस्तुओं की पहचान कर उन्हें मानव समीक्षा के लिए चिह्नित कर सकती हैं. इसका उद्देश्य मानवीय निगरानी को मशीनों से बदलना नहीं होना चाहिए. तकनीक को निगरानी की एक अतिरिक्त परत के रूप में काम करना चाहिए, जिससे निरीक्षक उन स्थितियों पर ध्यान केंद्रित कर सकें जहां वास्तव में हस्तक्षेप की जरूरत हो.

रेडियो-फ्रीक्वेंसी डिटेक्शन और सिग्नल मॉनिटरिंग जैसी अन्य तकनीकें भी छिपे हुए इलेक्ट्रॉनिक उपकरणों के खिलाफ अतिरिक्त सुरक्षा प्रदान कर सकती हैं, हालांकि इनका उपयोग गोपनीयता, अनुपातिकता और कानूनी आवश्यकताओं को ध्यान में रखते हुए किया जाना चाहिए.

यहां तक कि सीटिंग और निरीक्षकों की नियुक्ति जैसी सामान्य प्रक्रियाओं को भी नए सिरे से डिजाइन किया जा सकता है. सुरक्षित प्रणालियां उम्मीदवारों और निरीक्षकों का रैंडम आवंटन कर सकती हैं, डायनेमिक सीटिंग प्लान तैयार कर सकती हैं और उन पूर्वानुमानित पैटर्न को कम कर सकती हैं जो संगठित गड़बड़ी को बढ़ावा देते हैं. डिजिटल उपस्थिति और उपयुक्त पहचान सत्यापन जवाबदेही को और मजबूत कर सकते हैं.

हालांकि, सुरक्षा की यह श्रृंखला परीक्षा समाप्त होने के साथ खत्म नहीं होनी चाहिए. उत्तर पुस्तिकाओं की भी एक ऑडिट योग्य पहचान होनी चाहिए. बारकोड या QR कोड के जरिए परीक्षा केंद्र से मूल्यांकन स्थल तक उत्तर पुस्तिकाओं को ट्रैक किया जा सकता है. छेड़छाड़ के प्रमाण देने वाले कंटेनर, सुरक्षित लॉजिस्टिक्स और डिजिटल चेन-ऑफ-कस्टडी रिकॉर्ड यह स्थापित कर सकते हैं कि उत्तर पुस्तिका को किसने और कब संभाला.

मूल्यांकन भी सुधार का एक बड़ा अवसर प्रदान करता है. डिजिटाइज्ड उत्तर पुस्तिकाओं का गुमनाम तरीके से मूल्यांकन किया जा सकता है, जबकि सांख्यिकीय प्रणालियां असामान्य अंक देने के पैटर्न, परीक्षकों के बीच अंतर और अन्य विसंगतियों की पहचान कर सकती हैं, जिनकी मानव स्तर पर जांच की जरूरत हो. इसका मतलब मशीनों को छात्रों का भविष्य तय करने की अनुमति देना नहीं है. इसका अर्थ है ऐसी तकनीक का उपयोग करना जो उन पैटर्न की पहचान कर सके जिन्हें पारंपरिक जांच नजरअंदाज कर सकती है और इससे निष्पक्षता तथा एकरूपता को मजबूत किया जा सके.

एक छेड़छाड़-रोधी डिजिटल लेजर में प्रश्न तैयार करने और प्रश्नपत्र जनरेट करने से लेकर उपस्थिति, मूल्यांकन और परिणाम घोषित करने तक की महत्वपूर्ण घटनाओं को दर्ज किया जा सकता है. ब्लॉकचेन ऐसी व्यवस्था के लिए एक संभावित तकनीक हो सकती है, लेकिन इसे अपने आप में समाधान नहीं माना जाना चाहिए. प्राथमिकता ऐसी व्यवस्था होनी चाहिए जो ऑडिट योग्य, एक्सेस-कंट्रोल्ड और महत्वपूर्ण परीक्षा गतिविधियों के लिए स्वतंत्र रूप से सत्यापन योग्य रिकॉर्ड प्रदान करे.

इसके बाद AI का उपयोग परीक्षा डेटा में संदिग्ध समानताओं, नकल के समूहों, असामान्य अंकों और अन्य पैटर्न की पहचान के लिए किया जा सकता है. लेकिन इन प्रणालियों को भी परीक्षण, मानवीय निगरानी, गोपनीयता सुरक्षा और स्पष्ट जवाबदेही के दायरे में रखना होगा. जिम्मेदार AI ढांचे इस बात पर जोर देते हैं कि AI सिस्टम को स्वाभाविक रूप से भरोसेमंद मानने के बजाय उसके पूरे जीवनचक्र के दौरान नियंत्रित, मापा और प्रबंधित किया जाना चाहिए.

हालांकि, केवल तकनीक ही परीक्षाओं को सुरक्षित नहीं बना सकती. कमजोर प्रशासन के साथ कोई भी उन्नत प्रणाली विफल हो सकती है. परीक्षा प्राधिकरणों को ‘जीरो ट्रस्ट’ सिद्धांत, मल्टी-फैक्टर ऑथेंटिकेशन, विशेषाधिकारों का कड़ा प्रबंधन, लगातार सुरक्षा परीक्षण और समर्पित सुरक्षा संचालन क्षमताओं की जरूरत है. महत्वपूर्ण कार्यों के लिए दोहरी मंजूरी अनिवार्य होनी चाहिए, जबकि विशेषाधिकार प्राप्त और अंदरूनी गतिविधियों की लगातार निगरानी और ऑडिट किया जाना चाहिए.

इससे भी महत्वपूर्ण यह है कि प्रत्येक परीक्षा प्राधिकरण के पास एक विश्वसनीय इंसिडेंट-रिस्पॉन्स सिस्टम होना चाहिए. यदि किसी तरह की सुरक्षा चूक का पता चलता है, तो वैकल्पिक प्रश्नपत्र को तुरंत सक्रिय किया जा सके. जरूरत पड़ने पर प्रभावित केंद्र को अलग किया जाए, डिजिटल फॉरेंसिक जांच शुरू हो और उम्मीदवारों को पारदर्शी तरीके से जानकारी दी जाए. किसी सुरक्षा प्रणाली का आकलन केवल इस आधार पर नहीं होना चाहिए कि वह हमले को रोकने में कितनी सक्षम है, बल्कि इस आधार पर भी कि वह पूरे परीक्षा तंत्र को ठप किए बिना ऐसी घटना को नियंत्रित करने में कितनी सक्षम है.

भविष्य की परीक्षा सुरक्षा इससे भी आगे जा सकती है. कॉन्फिडेंशियल कंप्यूटिंग प्रोसेसिंग के दौरान संवेदनशील जानकारी की सुरक्षा में मदद कर सकती है, जबकि नई क्रिप्टोग्राफिक तकनीकें दीर्घकालिक सुरक्षा को मजबूत कर सकती हैं. बिहेवियरल बायोमेट्रिक्स, कंप्यूटर विजन, डिजिटल वॉटरमार्किंग और सिमुलेशन तकनीकें सुरक्षा की अतिरिक्त परत प्रदान कर सकती हैं, लेकिन प्रत्येक तकनीक को उसकी सुरक्षा, सटीकता, गोपनीयता और अनुपातिकता का आकलन करने के बाद ही लागू किया जाना चाहिए.

इसलिए भारत को किसी एक अलग-थलग तकनीकी परियोजना की नहीं, बल्कि साझा मानकों, स्वतंत्र सुरक्षा ऑडिट, साइबर सुरक्षा प्रमाणन, स्टैंडर्ड ऑपरेटिंग प्रोसीजर और निरंतर प्रशिक्षण से समर्थित एक राष्ट्रीय डिजिटल परीक्षा सुरक्षा आर्किटेक्चर की जरूरत है.

वास्तविक बदलाव तब आएगा जब परीक्षा सुरक्षा मुख्य रूप से व्यक्तियों की ईमानदारी पर निर्भर रहने के बजाय प्रणालियों की विश्वसनीयता पर आधारित होगी.

भारत असाधारण स्तर पर परीक्षाएं आयोजित करता है, जिनमें देशभर के लाखों उम्मीदवार और हजारों परीक्षा केंद्र शामिल होते हैं. उदाहरण के तौर पर, NTA ने हजारों केंद्रों और कई शहरों में परीक्षाएं आयोजित की हैं, जो इस व्यवस्था के विशाल परिचालन स्तर को दर्शाता है. इतने बड़े इकोसिस्टम में मुख्य रूप से मैनुअल सुरक्षा मॉडल की सीमाएं स्पष्ट हैं.

बदलाव के लिए जरूरी तकनीकें अलग-अलग रूपों में पहले से मौजूद हैं. अब जरूरत इन्हें एक समन्वित और स्वतंत्र रूप से ऑडिट की जाने वाली सुरक्षा व्यवस्था में शामिल करने के लिए संस्थागत साहस की है.

अब सवाल यह नहीं है कि पेपर लीक को कम किया जा सकता है या नहीं. सवाल यह है कि क्या हम ऐसी परीक्षा प्रणाली बनाने के लिए तैयार हैं, जिसमें पेपर लीक करना तकनीकी रूप से कठिन, संचालन के लिहाज से निरर्थक और तुरंत ट्रेस किए जाने योग्य हो.

Gen Z इससे कम की हकदार नहीं है. उसे ऐसी परीक्षा व्यवस्था मिलनी चाहिए जिसमें योग्यता अवसरों का निर्धारण करे, संदेह की जगह भरोसा ले और प्रक्रिया के हर चरण में ईमानदारी को व्यवस्था का हिस्सा बनाया जाए.

भविष्य की परीक्षा केवल पेपरलेस नहीं होनी चाहिए. वह पेपर लीक के प्रति प्रतिरोधी, पारदर्शी और उस भरोसे के योग्य होनी चाहिए जो लाखों छात्र उस पर करते हैं.

अतिथि लेखक: डॉ. एसएस मंथा

(लेखक AICTE के पूर्व अध्यक्ष और आरबी यूनिवर्सिटी, नागपुर के चांसलर हैं.)
 

हम इतिहास के एक निर्णायक मोड़ से गुजर रहे हैं. कुछ ही साल पहले जो राजनीतिक निश्चितताएं मजबूती से स्थापित नजर आती थीं, वे अब कमजोर पड़ने लगी हैं, जबकि नए आंदोलन, नेता और राजनीतिक प्रभाव के नए स्रोत उल्लेखनीय तेजी से उभर रहे हैं. एक युवा पीढ़ी अधिक मुखर हो रही है, पारंपरिक संस्थाओं को चुनौती दी जा रही है और सोशल मीडिया ने यह पूरी तरह बदल दिया है कि किस तेजी से जनता का गुस्सा गति पकड़ सकता है और राजनीतिक दबाव में बदल सकता है. इस तरह के बदलाव आमतौर पर किसी एक चुनाव, विरोध प्रदर्शन या नेतृत्व परिवर्तन के जरिए नहीं होते. वे घटनाओं की एक श्रृंखला के माध्यम से सामने आते हैं, जो अलग-अलग देखने पर भले ही असंबंधित लगें, लेकिन सामूहिक रूप से यह संकेत देते हैं कि पुरानी राजनीतिक व्यवस्था किसी नई व्यवस्था के लिए जगह बनाना शुरू कर रही है. मेरा मानना है कि भारत अब ऐसे ही एक दौर में प्रवेश कर रहा है.

बिजनेस वर्ल्ड के लिए अपने दिसंबर 2025 के पूर्वानुमान में मैंने जेन जेड विरोध प्रदर्शनों के उभार की भविष्यवाणी की थी और जुलाई तथा अगस्त 2026 को विशेष रूप से महत्वपूर्ण अवधि बताया था. जून 2026 में मैंने X पर यह भी अनुमान लगाया था कि कुछ विरोध प्रदर्शन हिंसक हो सकते हैं. मैंने यह भी लिखा था कि कुछ राजनीतिक नेता पद छोड़ सकते हैं या उनका प्रभाव कम हो सकता है, जबकि नए नेता और राजनीतिक ताकतें उभरेंगी और कुछ मौजूदा नेताओं का प्रभाव और बढ़ेगा.

कॉकरोच जनता पार्टी का अप्रत्याशित उभार इसी व्यापक पैटर्न में फिट बैठता है. जंतर-मंतर पर उसके विरोध प्रदर्शनों के बाद धर्मेंद्र प्रधान का इस्तीफा हुआ - NDA सरकार के 12 वर्षों के दौरान मंत्रिस्तरीय इस्तीफे का एक दुर्लभ मामला. यह कोई अलग-थलग घटना नहीं है. यह एक बड़े राजनीतिक चक्र का हिस्सा है. आने वाले समय में इस तरह के और विरोध प्रदर्शन होने की संभावना है. इनके कारण जरूरी नहीं कि एक जैसे हों. नए मुद्दे, शिकायतें और टकराव के बिंदु सामने आएंगे, जो अधिक लोगों को सड़कों पर लाएंगे और नई राजनीतिक ताकतों तथा नेताओं को जन्म देंगे. सोशल मीडिया इन आंदोलनों को बढ़ावा देने, लोगों को तेजी से संगठित करने और स्थानीय या किसी खास मुद्दे से जुड़े विरोध प्रदर्शनों को असाधारण तेजी से राष्ट्रीय पहचान दिलाने में निर्णायक भूमिका निभाएगा. सामूहिक रूप से, ये धाराएं आने वाले वर्षों में भारतीय राजनीति की दिशा बदल सकती हैं.

ज्योतिषीय दृष्टि से यह समय शनि के चक्र में एक महत्वपूर्ण बदलाव के साथ मेल खाता है. शनि पूरे 2026 में मीन राशि में रहेगा और जून 2027 में पहली बार मेष राशि में प्रवेश करेगा. उस वर्ष बाद में संक्षिप्त अवधि के लिए वक्री होकर वापस मीन राशि में जाने के बाद, फरवरी 2028 में यह फिर से मेष राशि में लौटेगा और उस गोचर के मुख्य चरण की शुरुआत करेगा, जो 2029 तक जारी रहेगा. मेष राशि में शनि नई शुरुआत का संकेत देता है - उतार-चढ़ाव और विघटन के दौर के बाद नए राजनीतिक संतुलन का उभरना और धीरे-धीरे मजबूत होना.

भारत ने यह पैटर्न पहले भी देखा है. 1998 में शनि ने मेष राशि में प्रवेश किया था. इसके अगले वर्ष, अस्थिर गठबंधन सरकारों के लंबे दौर के बाद, अटल बिहारी वाजपेयी ने 1999 के आम चुनाव में एक स्थिर जनादेश हासिल किया. आजादी के बाद पहली बार किसी गैर-कांग्रेस सरकार ने अपना पूरा पांच साल का कार्यकाल पूरा किया. किसी का भी राजनीतिक दृष्टिकोण कुछ भी हो, लेकिन वह दौर केवल एक पार्टी की सफलता से कहीं अधिक था. मेष राशि में शनि के दौरान, इसने वर्षों की अनिश्चितता के बाद एक अलग राजनीतिक संतुलन के उभरने का संकेत दिया.

इससे भी पीछे जाएं तो 1960 के दशक के अंत और 1970 के दशक की शुरुआत में ऐसा ही बदलाव देखने को मिला, जब शनि फिर से मेष राशि में था. 1969 में भारतीय राष्ट्रीय कांग्रेस का विभाजन आजादी के बाद भारत की प्रमुख सत्तारूढ़ पार्टी का पहला बड़ा औपचारिक विभाजन था. यह प्रधानमंत्री इंदिरा गांधी और पार्टी के पुराने नेतृत्व, जिसे सिंडिकेट के नाम से जाना जाता था, के बीच लंबे समय से चल रहे सत्ता संघर्ष का परिणाम था. 1966 में लाल बहादुर शास्त्री की मृत्यु के बाद प्रधानमंत्री बनने वाली इंदिरा गांधी को के. कामराज, एस. निजलिंगप्पा, मोरारजी देसाई और एस.के. पाटिल सहित संगठन के वरिष्ठ नेताओं के साथ बढ़ते मतभेदों का सामना करना पड़ा. 1967 के चुनावों के बाद तनाव और बढ़ गया. निर्णायक मोड़ 1969 के राष्ट्रपति चुनाव के दौरान आया. सिंडिकेट ने नीलम संजीव रेड्डी का समर्थन किया, जबकि इंदिरा ने वी.वी. गिरि का समर्थन किया और अंतरात्मा की आवाज पर मतदान करने की अपील की. गिरि की जीत, इसके बाद बैंकों के राष्ट्रीयकरण और प्रिवी पर्स समाप्त करने की पहल ने मतभेदों को और गहरा कर दिया. 12 नवंबर 1969 को इंदिरा को पार्टी से निष्कासित कर दिया गया. उनके समर्थकों ने इस निष्कासन को स्वीकार करने से इनकार कर दिया, जिसके परिणामस्वरूप दो प्रतिद्वंद्वी संगठन बने - इंदिरा के नेतृत्व में कांग्रेस (R) और पुराने नेतृत्व के अधीन कांग्रेस (O). इंदिरा के गुट ने बाद में 1 से 10 मार्च 1971 के बीच हुए आम चुनावों में 'गरीबी हटाओ' के नारे के साथ भारी जीत हासिल की. इस निर्णायक चुनावी जीत के समय शनि मेष राशि में था. इस विभाजन ने कांग्रेस को क्षेत्रीय नेताओं के प्रभुत्व वाली एक व्यापक संगठनात्मक पार्टी से बदलकर एक अधिक केंद्रीकृत और व्यक्तित्व आधारित राजनीतिक ताकत में बदल दिया.

इससे भी पहले, 1937-1942 का दौर एक और महत्वपूर्ण समानांतर प्रस्तुत करता है. भारत सरकार अधिनियम 1935 के तहत हुए 1936-37 के प्रांतीय चुनावों ने प्रांतीय स्वायत्तता की शुरुआत की और मतदाताओं के दायरे का नाटकीय रूप से विस्तार किया. कांग्रेस ने 11 में से आठ प्रांतों में सरकारें बनाईं और शासन का अपना पहला महत्वपूर्ण अनुभव हासिल किया. इन सरकारों ने सुधार लागू किए और प्रशासनिक क्षमता का प्रदर्शन किया, लेकिन साथ ही सांप्रदायिक तनाव भी बढ़े. मई 1939 में शनि ने मेष राशि में प्रवेश किया. जब ब्रिटेन ने भारत से बिना परामर्श किए उसे द्वितीय विश्व युद्ध में शामिल घोषित कर दिया, तो कांग्रेस ने अक्टूबर और नवंबर 1939 के बीच विरोध में अपनी सरकारों से इस्तीफा दे दिया - यह एक ऐसा राजनीतिक रुख था जिसमें सत्ता बनाए रखने के बजाय आजादी की मांग को प्राथमिकता दी गई और यह फैसला उस समय लिया गया जब शनि मेष राशि में था. इसके बाद के वर्षों में व्यक्तिगत सत्याग्रह, क्रिप्स मिशन की विफलता और 8 अगस्त 1942 को भारत छोड़ो आंदोलन की शुरुआत हुई. इस दौर ने कांग्रेस की दोहरी क्षमता को सामने रखा - अवसर मिलने पर शासन करने की क्षमता और मूल सिद्धांतों के दांव पर होने पर सत्ता छोड़कर जन प्रतिरोध को संगठित करने की तत्परता.

इन सभी पुराने बदलावों में - 1999 के बाद वाजपेयी द्वारा शासन को स्थिरता देना, इंदिरा गांधी की 1971 की निर्णायक जीत और 1939 के अंत में कांग्रेस सरकारों का इस्तीफा - मेष राशि में शनि की उपस्थिति एक राजनीतिक व्यवस्था के अंत और एक नई व्यवस्था के उभरने के साथ मेल खाती है. मौजूदा समय में भी ऐसी ही संरचनात्मक विशेषता दिखाई देती है. मीन राशि में शनि एक पुराने राजनीतिक चक्र को उसके अंत की ओर ले जा रहा है, वहीं नई ताकतें और राजनीतिक अभिव्यक्ति के नए रूप उभरने लगे हैं. यह प्रक्रिया पहले ही शुरू हो चुकी है. शनि का मेष राशि में प्रवेश नई शुरुआत के एक दौर का मार्ग प्रशस्त करेगा. नए नेता, राजनीतिक ताकतें, आंदोलन और गठजोड़ उभरेंगे, जबकि सत्ता के कुछ स्थापित केंद्र अपनी पकड़ खो देंगे. पुराना नई व्यवस्था के लिए रास्ता बनाएगा. मेष राशि में शनि का आने वाला चक्र भारतीय राजनीति में एक नए अध्याय की शुरुआत का संकेत देगा.

(डिस्क्लेमर: इस लेख में व्यक्त विचार लेखक के हैं और अनिवार्य रूप से प्रकाशन के विचारों को प्रतिबिंबित नहीं करते.)

अतिथि लेखक: विक्रम चन्दीरमानी 

(विक्रम चन्दीरमानी, 2001 से ज्योतिषाचार्य, वेदिक और पश्चिमी ज्योतिष के सिद्धांतों को अपनी सहज अंतर्दृष्टि के साथ मिलाकर भविष्य के गहन विश्लेषण प्रदान करते हैं.)
 

जैसे-जैसे भारत अपनी आजादी के 80 वर्ष पूरे करने के करीब पहुंच रहा है, हमारी राष्ट्रीय आर्थिक कहानी एक बड़े बदलाव के दौर से गुजर रही है. अब हमारा ध्यान केवल अर्थव्यवस्था को स्थिर करने तक सीमित नहीं है; हम सक्रिय रूप से वैश्विक नेतृत्व और 7 ट्रिलियन अमेरिकी डॉलर की अर्थव्यवस्था बनने का लक्ष्य लेकर आगे बढ़ रहे हैं. इस महत्वाकांक्षी लक्ष्य को एक शक्तिशाली ताकत आगे बढ़ा रही है: पूंजी का लोकतंत्रीकरण, जो 1.4 अरब लोगों को वास्तविक वित्तीय स्वतंत्रता की ओर ले जा रहा है.

इस आर्थिक स्वतंत्रता को वास्तव में हासिल करने के लिए हमें लोगों को केवल बैंक खातों तक पहुंच देने से आगे बढ़ना होगा. भविष्य धन सृजन, निवेश के तरीकों के आधुनिकीकरण, Gen Z को इस प्रक्रिया में शामिल करने और यह सुनिश्चित करने का है कि संपत्ति अगली पीढ़ी तक सुचारू रूप से पहुंच सके.

बुनियादी बैंकिंग से धन सृजन की ओर बदलाव

भारत में वित्तीय समावेशन की शुरुआती पहल का मुख्य उद्देश्य लोगों को एक पहचान, बैंक खाता और डिजिटल लेनदेन करने का माध्यम उपलब्ध कराना था. जन धन-आधार-मोबाइल (JAM) पहल इस दिशा में गेम-चेंजर साबित हुई, जिसने 54 करोड़ से अधिक लोगों को औपचारिक बैंकिंग व्यवस्था से जोड़ा और UPI लेनदेन को हर महीने 20 लाख करोड़ रुपये से आगे पहुंचाने में मदद की. हालांकि, केवल लेनदेन करने की क्षमता से स्थायी संपत्ति का निर्माण अपने आप नहीं हो जाता. हम वर्तमान में अपने आर्थिक विकास के तीन प्रमुख चरणों से गुजर रहे हैं:

चरण 1 - बुनियादी ढांचा: जन धन और (Aadhaar Redacted) जैसी व्यवस्थाओं के जरिए सभी को औपचारिक बैंक खातों और बुनियादी बचत साधनों से जोड़ना.

चरण 2 - तेज लेनदेन: ग्रामीण और शहरी दोनों क्षेत्रों में मुफ्त और निर्बाध डिजिटल भुगतान, जैसे UPI, और प्रत्यक्ष लाभ अंतरण का विस्तार करना.

चरण 3 - पूंजी वृद्धि: बुनियादी बचत से आगे बढ़कर परिवारों को बाजार से जुड़े निवेश विकल्पों, जैसे सिस्टमैटिक इन्वेस्टमेंट प्लान (SIPs), म्यूचुअल फंड और कॉरपोरेट बॉन्ड में निवेश करने में मदद करना.

GDP को 7 प्रतिशत से अधिक की दर से बढ़ाने के लिए हमें घरेलू बचत को सक्रिय निवेश में बदलना होगा. क्रेडिट स्कोर के लिए वैकल्पिक डिजिटल डेटा का उपयोग करके वित्तीय क्षेत्र अनौपचारिक श्रमिकों और छोटे व्यवसायों (MSMEs) को आवश्यक ऋण उपलब्ध कराने में भी मदद कर रहा है, जिससे सूक्ष्म उद्यमी प्रभावी रूप से राष्ट्रीय विकास के प्रमुख इंजन बन रहे हैं. इसके अलावा, माइक्रोफाइनेंस संस्थान और गैर-बैंकिंग वित्तीय कंपनियां शिकारी ऋण व्यवस्था की जगह ले रही हैं, जिससे कम आय वाले परिवारों को कर्ज के जाल से बचने और औपचारिक अर्थव्यवस्था से जुड़ने में मदद मिल रही है.

Gen Z कैसे बदल रही है "वित्तीय स्वतंत्रता" की परिभाषा

भारत की Gen Z (1997 से 2012 के बीच जन्मे लोग) अब कार्यबल में सबसे तेजी से बढ़ने वाला समूह है और उनका पैसे को देखने का नजरिया अपने माता-पिता से काफी अलग है. जहां पुरानी पीढ़ियों को रियल एस्टेट, भौतिक सोने और फिक्स्ड डिपॉजिट में सुरक्षा नजर आती थी, वहीं Gen Z खेल के नियम बदल रही है.

माइक्रो-इन्वेस्टिंग ऐप्स और कम लागत वाली ब्रोकरेज सेवाओं की बदौलत युवा निवेशक बहुत कम उम्र में ही इक्विटी बाजार में उतर रहे हैं और SIP को एक सामान्य मासिक आदत बना रहे हैं. वे FIRE (Financial Independence, Retire Early) आंदोलन से काफी प्रभावित हैं और जीवनभर एक ही नौकरी में बने रहने के बजाय व्यक्तिगत लचीलापन, करियर में गतिशीलता और नकदी की उपलब्धता को प्राथमिकता दे रहे हैं. हालांकि, एल्गोरिदम और सोशल मीडिया इन्फ्लुएंसर्स पर उनकी निर्भरता उन्हें बाजार की अस्थिरता के प्रति भी संवेदनशील बनाती है.

पीढ़ियों के बीच धन प्रबंधन की आदतों में बदलाव

पुराने दौर का वेल्थ मैनेजमेंट इस डिजिटल-फर्स्ट पीढ़ी के लिए अब कारगर नहीं है. वित्तीय संस्थानों को अत्यधिक व्यक्तिगत जरूरतों के अनुरूप टूल्स, स्वचालित जोखिम प्रबंधन और बेहतर वित्तीय शिक्षा के साथ आगे आना होगा, ताकि Gen Z की अल्पकालिक ट्रेडिंग आदतों को दीर्घकालिक धन सृजन की रणनीतियों में बदला जा सके.

बाजारों का विस्तार और विरासत का हस्तांतरण

भारत के वित्तीय बाजार तेजी से बढ़ रहे हैं और हैरानी की बात यह है कि इस वृद्धि का एक बड़ा हिस्सा—नए डीमैट खातों का 40 प्रतिशत से अधिक—केवल बड़े शहरों से नहीं, बल्कि टियर-2 और टियर-3 शहरों से आ रहा है. SIP के जरिए निवेश करने वाले स्थानीय और आम निवेशकों की इस बढ़ती संख्या ने एक मजबूत सुरक्षा कवच तैयार किया है, जो घरेलू बाजारों को विदेशी निवेश के अप्रत्याशित उतार-चढ़ाव से बचा रहा है.

हालांकि, इस स्थिरता को बनाए रखने के लिए निवेशकों को केवल शेयरों से अधिक विकल्प देने होंगे. लोगों को सुरक्षित और संतुलित निवेश विकल्प उपलब्ध कराने के लिए कॉरपोरेट डेट, ग्रीन बॉन्ड और रियल एस्टेट इन्वेस्टमेंट ट्रस्ट्स (REITs) तक पहुंच का विस्तार करना जरूरी है.

आने वाला विशाल धन हस्तांतरण

हम तेजी से एक बड़े वित्तीय पड़ाव की ओर बढ़ रहे हैं: अगले एक दशक में 1 ट्रिलियन अमेरिकी डॉलर से अधिक की निजी संपत्तियां और पारिवारिक व्यवसायों की इक्विटी Gen Z और मिलेनियल्स को हस्तांतरित की जाएगी. ऐतिहासिक रूप से भारत में औपचारिक एस्टेट प्लानिंग की कमी के कारण जटिल कानूनी विवाद और संपत्तियों का बंटवारा देखने को मिला है.

इससे बचने के लिए परिवारों को आधुनिक उत्तराधिकार योजना की जरूरत है. इसका मतलब है कानूनी ट्रस्ट बनाना, वैश्विक कर रणनीतियों में तालमेल स्थापित करना और पुरानी पीढ़ी के संस्थापकों की पारंपरिक सोच तथा उनके तकनीक-प्रेमी, ESG-केंद्रित Gen Z उत्तराधिकारियों की मानसिकता के बीच संतुलन बनाना. हमें डिजिटल संपत्तियों और बौद्धिक संपदा के हस्तांतरण के लिए भी स्पष्ट नियमों की जरूरत है.

2027 का रोडमैप

2027 में आजादी के 80 वर्ष पूरे होने के करीब पहुंचते समय यह सुनिश्चित करने के लिए कि हमारी आर्थिक वृद्धि मजबूत और समावेशी बनी रहे, वित्तीय क्षेत्र को तीन मुख्य बातों पर ध्यान देना होगा:

1. बेहतर ग्रामीण ऋण: हमें केवल ग्रामीण जमाओं को रखने से आगे बढ़कर अनौपचारिक व्यवसायों और किसानों को नकदी प्रवाह के आधार पर बिना संपार्श्विक ऋण देना शुरू करना होगा.

2. मजबूत साइबर सुरक्षा: लाखों लोग डिजिटल भुगतान का इस्तेमाल कर रहे हैं, ऐसे में धोखाधड़ी का पता लगाने के लिए AI का उपयोग करना होगा और संस्थागत भरोसा बनाए रखने के लिए मजबूत उपभोक्ता संरक्षण कोष स्थापित करने होंगे.

3. बाजारों को परिपक्व बनाना: दीर्घकालिक स्थिरता सुनिश्चित करने के लिए घरेलू बीमा और पेंशन पूल को मजबूत करना होगा तथा युवा निवेशकों को शिक्षित करना होगा ताकि बाजार में गिरावट के दौरान वे घबराकर फैसले न लें.

अंततः, भारत की सफलता को केवल शेयर बाजार के रिकॉर्ड स्तर या GDP के आंकड़ों से नहीं मापा जाएगा. वास्तविक स्वतंत्रता तब हासिल होगी, जब ग्रामीण इलाके के एक सड़क विक्रेता से लेकर बड़े शहर के Gen Z उद्यमी तक, हर नागरिक के पास अपने वित्तीय भविष्य पर पूरी तरह नियंत्रण रखने के लिए आवश्यक साधन और ज्ञान होगा.

(अस्वीकरण: इस लेख में व्यक्त विचार लेखक के हैं और जरूरी नहीं कि वे प्रकाशन के विचारों को प्रतिबिंबित करें.)

एस रवि, स्तंभकार

(लेखक एक प्रैक्टिसिंग चार्टर्ड अकाउंटेंट हैं. इसके अलावा वह रवि राजन एंड कंपनी एलएलपी के संस्थापक और मैनेजिंग पार्टनर, टूरिज्म फाइनेंस कॉरपोरेशन ऑफ इंडिया के चेयरमैन  और बीएसई के पूर्व चेयरमैन रह चुके हैं. उनके विचारों और सुझावों ने नीति निर्माण में महत्वपूर्ण भूमिका निभाई है.)

बारह वर्षों में भारत ने अपनी आर्थिक बुनियाद को मजबूत किया है. अब अगली परीक्षा इस पैमाने और स्थिरता को उत्पादक रोजगार और साझा समृद्धि में बदलने की है. स्वतंत्रता दिवस पर दो समान रूप से आसान प्रतिक्रियाएं देखने को मिलती हैं: बिना किसी आलोचना के जश्न मनाना और हर बात को नकारात्मक नजरिए से देखना. एक परिपक्व गणराज्य को इससे कहीं अधिक कठिन काम करना चाहिए. उसे यह पहचानना चाहिए कि क्या बदला है, क्या काम किया है और बिना किसी रक्षात्मक रवैये के यह पूछना चाहिए कि अब क्या बेहतर किया जाना चाहिए.

भारत जब अपना 80वां स्वतंत्रता दिवस मना रहा है, तो आत्मविश्वास के लिए एक मजबूत आधार मौजूद है. यह न तो आत्मसंतुष्टि है और न ही अति-उत्साह, बल्कि तथ्यों और साक्ष्यों पर आधारित आत्मविश्वास है. भारत आज 4 ट्रिलियन अमेरिकी डॉलर से अधिक की अर्थव्यवस्था है. भू-राजनीतिक झटकों और वैश्विक मांग में असमानता के बीच वित्त वर्ष 2025-26 में वास्तविक GDP 7.7 प्रतिशत बढ़ी. लेकिन GDP से भी अधिक महत्वपूर्ण बदलाव इसके नीचे की संरचना में हुआ है: अब सरकार जनसंख्या के स्तर पर सेवाएं पहुंचा सकती है, डिजिटल माध्यम से धन का लेन-देन कर सकती है, तेजी से बुनियादी ढांचा तैयार कर सकती है और उद्यमों को अधिक व्यापक औपचारिक मंच उपलब्ध करा सकती है.

यह किसी एक योजना, संस्थान या एक वर्ष का काम नहीं है. आधार की जड़ें 2014 से पहले की हैं. GST के लिए संघीय सहमति की जरूरत थी. UPI को NPCI ने बैंकों, फिनटेक कंपनियों और नियामकों के साथ मिलकर विकसित किया. अच्छी सार्वजनिक नीति संचयी होती है. फिर भी सरकारों का आकलन इस आधार पर किया जाना चाहिए कि वे इन बुनियादी ढांचों को किस तरह आपस में जोड़ती हैं और उन्हें किस पैमाने तक ले जाती हैं. इस पैमाने पर नरेंद्र मोदी सरकार का रिकॉर्ड महत्वपूर्ण श्रेय का हकदार है.

पैमाने की संरचना

GST शायद इसका सबसे स्पष्ट उदाहरण है. इसकी शुरुआत बाधित करने वाली थी, इसका ढांचा जरूरत से ज्यादा जटिल था और छोटे व्यवसायों पर अनुपालन का बोझ अनुपातहीन रूप से अधिक पड़ा. फिर भी इसने बिखरी हुई अप्रत्यक्ष कर व्यवस्था की जगह एक साझा राष्ट्रीय बाजार तैयार किया. करदाता आधार 2017 में 66.5 लाख से बढ़कर मई 2026 तक 1.65 करोड़ हो गया, जबकि वित्त वर्ष 2025-26 में सकल GST संग्रह 22.27 लाख करोड़ रुपये तक पहुंच गया. औपचारिकीकरण अपने आप में समृद्धि नहीं है, लेकिन अधिक व्यापक और दिखाई देने वाली अर्थव्यवस्था राजकोषीय क्षमता को बढ़ाती है और नियमों का पालन करने वाले व्यवसायों को अधिक समान अवसर प्रदान करती है.

दिवाला और दिवालियापन संहिता, बैंकों का पुनर्पूंजीकरण और दबावग्रस्त बैलेंस शीट की सफाई भी उतनी ही महत्वपूर्ण रही. अनुसूचित वाणिज्यिक बैंकों की सकल गैर-निष्पादित परिसंपत्तियां सितंबर 2025 तक घटकर 2.2 प्रतिशत रह गईं. IBC अभी भी मुकदमों और न्यायाधिकरणों की क्षमता के कारण धीमी है, लेकिन भारत के पास अब एक ऐसी निकास व्यवस्था है, जो एक दशक पहले मौजूद नहीं थी. यह संस्थागत बदलाव किसी भी रिकवरी के आंकड़े जितना ही महत्वपूर्ण है.

व्यवहार बदलने वाला बुनियादी ढांचा

सबसे दिखाई देने वाला बदलाव सार्वजनिक निवेश की वापसी रहा है. केंद्र का पूंजीगत व्यय वित्त वर्ष 2014-15 में लगभग 2 लाख करोड़ रुपये से बढ़कर वित्त वर्ष 2026-27 में बजटीय 12.2 लाख करोड़ रुपये हो गया है. राष्ट्रीय राजमार्गों की लंबाई 2014 के 91,287 किलोमीटर से बढ़कर मार्च 2026 तक 1,46,572 किलोमीटर हो गई, जबकि हवाईअड्डों का नेटवर्क 74 से बढ़कर 164 हो गया. बेहतर कनेक्टिविटी दूरी को कम करती है, श्रम बाजारों का विस्तार करती है और उन जगहों पर निवेश को व्यवहार्य बनाती है, जहां कभी उद्यम करने में हिचकिचाहट होती थी.

भारत के डिजिटल सार्वजनिक बुनियादी ढांचे ने अपेक्षाकृत शांत लेकिन संभवतः कहीं गहरा बदलाव किया है. लगभग 59 करोड़ जन धन खाते खोले जा चुके हैं. अकेले जुलाई 2026 में UPI ने करीब 23.7 अरब लेन-देन संसाधित किए, जिनकी कुल राशि लगभग 29.9 लाख करोड़ रुपये रही. आधार और प्रत्यक्ष लाभ अंतरण से कल्याणकारी लाभ लंबी प्रशासनिक श्रृंखला से गुजरने के बजाय सीधे लाभार्थियों तक पहुंच सकते हैं. सरकार का अनुमान है कि DBT और इससे जुड़े सुधारों से मार्च 2025 तक कुल बचत और लाभ 5.14 लाख करोड़ रुपये से अधिक रहे.

उपलब्धि केवल एक ऐप नहीं है. यह रोजमर्रा के आर्थिक जीवन में बाधाओं को कम करना है. एक छोटा व्यापारी तुरंत भुगतान प्राप्त कर सकता है, गांव में रहने वाली एक महिला अपने बैंक खाते पर नियंत्रण रख सकती है और कल्याणकारी लाभ किसी स्थानीय बिचौलिए के बिना पहुंच सकता है. साइबर धोखाधड़ी, बहिष्करण और शिकायत निवारण अभी भी चिंता के विषय हैं, लेकिन बहुत कम देशों ने इतनी कम लागत पर इस पैमाने का सार्वजनिक डिजिटल ढांचा तैयार किया है.

घरेलू बुनियादी ढांचे को भी इसी नजरिए से देखना चाहिए. शौचालय, बिजली, रसोई गैस और पाइप से पानी की आपूर्ति केवल कल्याणकारी सुविधाएं नहीं, बल्कि उत्पादक संपत्तियां भी हैं. नल से पानी की सुविधा वाले ग्रामीण परिवारों की संख्या 2019 में 3.23 करोड़ से बढ़कर अगस्त 2026 में 15.9 करोड़ से अधिक हो गई. पानी लाने में बचने वाला समय, स्वच्छता से टलने वाली बीमारियां और स्वच्छ ईंधन से कम होने वाला प्रदूषण, इन सभी का आर्थिक लाभ है, खासकर महिलाओं के लिए.

वंचना में कमी महत्वपूर्ण रही है. विश्व बैंक की संशोधित अंतरराष्ट्रीय गरीबी रेखा के अनुसार, अत्यधिक गरीबी 2011-12 में 27.1 प्रतिशत से घटकर 2022-23 में 5.3 प्रतिशत रह गई. इसमें आर्थिक वृद्धि, सरकारी कार्यक्रमों, निजी उद्यम और संस्थागत निरंतरता, सभी की भूमिका रही है. इसलिए कोई भी ईमानदार आकलन इसका पूरा श्रेय किसी एक सरकार को नहीं दे सकता. फिर भी बेहतर लक्षित कल्याणकारी योजनाओं और बुनियादी सेवाओं के तेज विस्तार ने इस प्रक्रिया को मजबूत किया है.

उत्पादन और रणनीतिक क्षमता

मैन्युफैक्चरिंग के क्षेत्र में रिकॉर्ड अधिक मिश्रित है, लेकिन इसमें महत्वपूर्ण सफलताएं शामिल हैं. इलेक्ट्रॉनिक्स उत्पादन वित्त वर्ष 2014-15 के 1.90 लाख करोड़ रुपये से बढ़कर वित्त वर्ष 2025-26 में अनुमानित 13.11 लाख करोड़ रुपये हो गया है, जबकि निर्यात 38,263 करोड़ रुपये से बढ़कर 4.24 लाख करोड़ रुपये पहुंच गया है. उत्पादन आधारित प्रोत्साहन योजनाओं ने रणनीतिक क्षेत्रों में निवेश आकर्षित किया है, जबकि सेमीकंडक्टर मिशन उस तकनीक में क्षमता विकसित करने का प्रयास कर रहा है, जिस पर हर आधुनिक अर्थव्यवस्था निर्भर करती है.

भारत ने स्वच्छ ऊर्जा को भी औद्योगिक और रणनीतिक नीति का हिस्सा बनाया है. नवीकरणीय ऊर्जा क्षमता 2014 के 76.38 GW से बढ़कर जून 2026 तक 288.58 GW हो गई. भारत ने जून 2025 में गैर-जीवाश्म स्रोतों से स्थापित बिजली क्षमता का 50 प्रतिशत आंकड़ा हासिल कर लिया, जो लक्ष्य से पांच वर्ष पहले है. क्षमता और वास्तविक उत्पादन एक ही चीज नहीं हैं. भंडारण, ट्रांसमिशन, वितरण सुधार और महत्वपूर्ण खनिज अब अगली बड़ी बाधाएं हैं. इसके बावजूद, बदलाव की गति एक महत्वपूर्ण परिवर्तन को दर्शाती है.

इन उपलब्धियों को बढ़ा-चढ़ाकर नहीं पेश किया जाना चाहिए. भारत ने विशेष रूप से मोबाइल फोन के क्षेत्र में असेंबली में मजबूत क्षमता विकसित की है, लेकिन उसे कंपोनेंट्स, डिजाइन, बौद्धिक संपदा और अनुसंधान के जरिए कहीं अधिक मूल्य हासिल करना होगा. अर्थव्यवस्था में मैन्युफैक्चरिंग की हिस्सेदारी अभी भी उसके लिए निर्धारित महत्वाकांक्षी लक्ष्य से नीचे है और छोटे उद्यम अब भी ऋण, तकनीक, भुगतान में देरी और अनुपालन लागत जैसी समस्याओं से जूझ रहे हैं. औद्योगिक विकास के अगले चरण को भारत में केवल निर्माण से आगे बढ़कर भारत से आविष्कार करने, डिजाइन तैयार करने और स्वामित्व विकसित करने की दिशा में जाना होगा.

अगले स्वतंत्रता दिवस की परीक्षा

पिछले बारह वर्षों का सकारात्मक आकलन तभी विश्वसनीय बन सकता है, जब उसके साथ अधूरे कामों का ईमानदार लेखा-जोखा भी हो.

पहला, रोजगार की गुणवत्ता को नीति का केंद्रीय पैमाना बनाना होगा. आधिकारिक आंकड़े समय के साथ श्रम भागीदारी में वृद्धि और बेरोजगारी में कमी दिखाते हैं, लेकिन कुल रोजगार के आंकड़े आय, रोजगार सुरक्षा, उत्पादकता या इस बात के बारे में बहुत कम बताते हैं कि शिक्षित युवाओं को उनकी आकांक्षाओं के अनुरूप काम मिल रहा है या नहीं. आर्थिक सर्वेक्षण के अनुसार, 14 से 18 वर्ष की आयु के केवल 0.97 प्रतिशत युवाओं को संस्थागत कौशल प्रशिक्षण मिला, जबकि लगभग 92 प्रतिशत को ऐसा कोई प्रशिक्षण नहीं मिला. अगले स्वतंत्रता दिवस तक भारत के पास एक पारदर्शी रोजगार और आय डैशबोर्ड, कहीं अधिक व्यापक अप्रेंटिसशिप व्यवस्था और नियोक्ताओं से जुड़ा ऐसा कौशल प्रशिक्षण होना चाहिए, जिसका आकलन प्रमाणपत्रों के बजाय नियुक्तियों और वेतन के आधार पर किया जाए.

दूसरा, सुधारों को कारोबार करने के रोजमर्रा के अनुभव को बेहतर बनाना होगा. केंद्र ने राष्ट्रीय स्तर का ढांचा तैयार किया है, लेकिन राज्य, शहर और स्थानीय प्रशासन तय करते हैं कि उद्यमी इनका इस्तेमाल कितनी आसानी से कर सकते हैं. समयबद्ध मंजूरियां, नियमित चूक के लिए कम आपराधिक प्रावधान, स्थिर कर और टैरिफ नियम, तेज वाणिज्यिक अदालतें और समयबद्ध दिवाला प्रक्रिया, एक और सौ योजनाओं की तुलना में कहीं अधिक ऊर्जा मुक्त कर सकती हैं. MSMEs, जिनके पास अनिश्चितताओं को झेलने की क्षमता सबसे कम होती है, हर अनुपालन सुधार की असली परीक्षा होने चाहिए.

तीसरा, समावेशन को केवल पहुंच से आगे बढ़ाकर गुणवत्ता तक ले जाना होगा. बैंक खाते से किफायती और उत्पादक ऋण तक पहुंच मिलनी चाहिए. नल का कनेक्शन भरोसेमंद और सुरक्षित पानी उपलब्ध कराना चाहिए. स्कूल में नामांकन को वास्तविक सीखने में बदलना होगा. स्वास्थ्य कार्ड के पीछे पर्याप्त स्टाफ वाला अस्पताल होना चाहिए. महिलाओं की बढ़ती श्रम भागीदारी को सुरक्षित और अच्छी आय वाले रोजगार में बदलना होगा, जिसके लिए बाल देखभाल, परिवहन और ऋण की सुविधाओं का समर्थन जरूरी है. भारत ने साबित किया है कि वह बड़े पैमाने पर समाधान तैयार कर सकता है. अब उसे गुणवत्ता और विश्वसनीयता की समस्या का समाधान करना होगा.

चौथा, सार्वजनिक पूंजी को कहीं अधिक निजी निवेश आकर्षित करना होगा. भारत केवल सरकारी खर्च के जरिए अपनी 2047 की आकांक्षा को वित्तपोषित नहीं कर सकता. व्यवसायों को नीतिगत स्थिरता, प्रतिस्पर्धी बिजली और लॉजिस्टिक्स लागत, लागू किए जा सकने वाले अनुबंध और वैश्विक मूल्य श्रृंखलाओं तक खुली पहुंच की जरूरत है. उत्पादन प्रोत्साहन योजनाएं पारदर्शी और समयबद्ध होनी चाहिए तथा उन्हें घरेलू मूल्यवर्धन, निर्यात और नवाचार में वृद्धि से जोड़ा जाना चाहिए, न कि प्रतिस्पर्धा से स्थायी सुरक्षा का माध्यम बनना चाहिए.

विश्व बैंक का अनुमान है कि भारत को 2047 तक उच्च आय वाले देश का दर्जा हासिल करने के लिए दो दशकों से अधिक समय तक औसतन लगभग 7.8 प्रतिशत की वास्तविक आर्थिक वृद्धि की आवश्यकता होगी. यह संभव है, लेकिन अपने आप नहीं होगा. इसके लिए अधिक सक्षम सरकार, गहरा सहकारी संघवाद, मजबूत मानव पूंजी और दीर्घकालिक निवेश के लिए तैयार निजी क्षेत्र की जरूरत होगी.

आर्थिक नीति में देशभक्ति का अर्थ यह दिखावा करना नहीं है कि कोई समस्या बाकी नहीं है. इसका अर्थ है यह विश्वास रखना कि समस्याओं का समाधान किया जा सकता है और राष्ट्रीय महत्वाकांक्षा के अनुरूप सरकारी क्षमता की मांग करना. पिछले बारह वर्षों ने भारत को अधिक औपचारिक, जुड़ा हुआ, बैंकिंग से जुड़ा, डिजिटल, बुनियादी ढांचे के लिए तैयार और आत्मविश्वासी बनाया है. अगले चरण को इसे अधिक उत्पादक, नवोन्मेषी, समानतापूर्ण और निर्माण के लिए अधिक आसान बनाना होगा.

राजनीतिक स्वतंत्रता ने भारतीयों को अपने देश का भविष्य चुनने की शक्ति दी. आर्थिक स्वतंत्रता तब पूर्ण होगी, जब प्रत्येक भारतीय के पास अपना भविष्य गढ़ने की वास्तविक क्षमता होगी. यही वह लक्ष्य है, जो तिरंगे के योग्य है और एक ऐसा वादा है, जिसकी प्रगति को 15 अगस्त 2027 को फिर से मापा जाना चाहिए.

जय हिंद.
 

जब भारत 1947 में आजाद हुआ था, तब उसके सामने गरीबी, अशिक्षा, कमजोर औद्योगिक क्षमता, खराब स्वास्थ्य संकेतक और अपर्याप्त बुनियादी ढांचे जैसी गंभीर चुनौतियां थीं. आठ दशक बाद देश ने एक असाधारण सफर तय किया है. भारत ने लोकतंत्र को मजबूत बनाए रखा, खाद्य सुरक्षा हासिल की, शिक्षा और स्वास्थ्य सेवाओं का विस्तार किया, तकनीकी क्षमताएं विकसित कीं और दुनिया की प्रमुख अर्थव्यवस्थाओं में अपनी जगह बनाई.

अब भारत के सामने सवाल बदल चुका है. सवाल केवल यह नहीं रह गया है कि देश विकास कर सकता है या नहीं, बल्कि यह है कि क्या विकास संतुलित, उत्पादक, समावेशी और मानवीय बन सकता है. विकसित भारत 2047 को केवल सकल घरेलू उत्पाद से परिभाषित नहीं किया जा सकता. एक विकसित भारत में समृद्धि के साथ अवसर, तकनीक के साथ रोजगार, शिक्षा के साथ मूल्य, बुनियादी ढांचे के साथ जीवन की गुणवत्ता और अधिकारों के साथ जिम्मेदारी का संतुलन होना चाहिए.

आठवें दशक की आजादी की यात्रा में भारत के सामने आठ प्रमुख चुनौतियां विशेष ध्यान देने योग्य हैं.

1. विकास और संतुलन: हर क्षेत्र तक पहुंचना चाहिए विकास

1947 में भारत मुख्य रूप से कृषि प्रधान, गरीब और औद्योगिक रूप से कमजोर देश था. आज यह दुनिया की सबसे तेजी से बढ़ती प्रमुख अर्थव्यवस्थाओं में शामिल है और 2025-26 में वास्तविक सकल घरेलू उत्पाद वृद्धि 7.6 प्रतिशत रही. बहुआयामी गरीबी भी 2013-14 के 29.17 प्रतिशत से घटकर 2022-23 में 11.28 प्रतिशत रह गई.

हालांकि, राष्ट्रीय औसत राज्यों, जिलों, शहरों और गांवों के बीच मौजूद बड़े अंतर को छिपा देते हैं. इसलिए भारत की अगली चुनौती केवल तेज विकास नहीं, बल्कि अधिक संतुलित विकास है. किसी नागरिक की शिक्षा, स्वास्थ्य सेवा, डिजिटल कनेक्टिविटी, बाजार और रोजगार तक पहुंच उसके जन्मस्थान पर अत्यधिक निर्भर नहीं होनी चाहिए.

पिछड़े जिलों में मानव संसाधन, स्थानीय बुनियादी ढांचे, कृषि और छोटे उद्यमों में अधिक निवेश की जरूरत है. राज्यों को मापने योग्य परिणामों के आधार पर प्रोत्साहन मिलना चाहिए, शहरी स्थानीय निकायों की वित्तीय स्थिति मजबूत होनी चाहिए और ग्रामीण क्षेत्रों को बाजारों से बेहतर तरीके से जोड़ा जाना चाहिए. वर्ष 2047 तक समृद्धि कुछ महानगरों तक सीमित नहीं रहनी चाहिए. विकास पूरे देश का अनुभव बनना चाहिए.

2. रोजगार और कौशल: जनसंख्या को उत्पादक पूंजी में बदलना

भारत की युवा आबादी उसकी सबसे बड़ी आर्थिक ताकत बन सकती है, लेकिन इसके लिए शिक्षा को रोजगार से सार्थक रूप से जोड़ना होगा. महिलाओं की श्रम बल भागीदारी 2017-18 में करीब 21 प्रतिशत से बढ़कर 2023-24 में 35 प्रतिशत से अधिक हो गई है, लेकिन अभी भी बड़े अंतर मौजूद हैं.

एक गहरी चिंता औपचारिक कौशल प्रशिक्षण की सीमित पहुंच है. भारत को धीरे-धीरे डिग्री केंद्रित रोजगार संस्कृति से क्षमता केंद्रित अर्थव्यवस्था की ओर बढ़ना होगा. व्यावसायिक शिक्षा की शुरुआत स्कूलों से होनी चाहिए, अप्रेंटिसशिप को उद्योगों से मजबूती से जोड़ना होगा और जिलों को स्थानीय स्तर पर आवश्यक कौशल की पहचान करनी चाहिए.

सूक्ष्म, लघु और मध्यम उद्यमों को रोजगार सृजन का प्रमुख केंद्र बनना चाहिए. वहीं, उद्यमिता को अंतिम विकल्प के बजाय मुख्यधारा के करियर विकल्प के रूप में देखा जाना चाहिए. भारत को रोजगार की गुणवत्ता पर भी ध्यान देना होगा. वर्ष 2047 तक रोजगार का आकलन केवल संख्या के आधार पर नहीं, बल्कि उत्पादकता, आय, सम्मान और सामाजिक सुरक्षा के आधार पर होना चाहिए.

3. निवेश और तकनीक: भारत को बनना होगा सृजनकर्ता

स्वतंत्र भारत ने शुरुआत में सार्वजनिक निवेश के जरिए अपना औद्योगिक आधार तैयार किया. बाद में आर्थिक सुधारों ने निजी पूंजी, विदेशी निवेश और उद्यमिता को विस्तार दिया. आज भारत को डिजिटल भुगतान, फार्मास्युटिकल्स, सॉफ्टवेयर, अंतरिक्ष और स्टार्टअप के क्षेत्र में वैश्विक पहचान मिली है.

वैश्विक नवाचार सूचकांक में भारत की रैंकिंग 2019 में 66वीं थी, जो 2025 में सुधरकर 38वीं हो गई. लेकिन अगला चरण अधिक कठिन होगा. सेमीकंडक्टर, आर्टिफिशियल इंटेलिजेंस, उन्नत विनिर्माण, जैव प्रौद्योगिकी, स्वच्छ ऊर्जा और ऊर्जा भंडारण के क्षेत्रों में भारत की तकनीकी क्षमता की असली परीक्षा होगी.

भारत केवल नई तकनीकों का बड़ा उपभोक्ता बनकर नहीं रह सकता. उसे एक प्रमुख सृजनकर्ता बनना होगा. इसके लिए अनुसंधान और विकास में निजी निवेश बढ़ाना होगा, विश्वविद्यालयों और उद्योगों के बीच सहयोग मजबूत करना होगा, पेटेंट को उत्पादों में बदलने की क्षमता विकसित करनी होगी और घरेलू जोखिम पूंजी को बढ़ाना होगा.

विदेशी निवेश का आकलन केवल पूंजी के आधार पर नहीं, बल्कि तकनीक हस्तांतरण, स्थानीय आपूर्ति श्रृंखला और रोजगार सृजन के आधार पर भी किया जाना चाहिए. वर्ष 2047 तक निवेश नीति का उद्देश्य केवल पूंजी आकर्षित करना नहीं, बल्कि राष्ट्रीय क्षमताओं का निर्माण होना चाहिए.

4. शिक्षा और मूल्य: साक्षरता से क्षमता तक

भारत ने 1951 में केवल 18.3 प्रतिशत की साक्षरता दर के साथ अपनी यात्रा शुरू की थी. इसके बाद देश ने दुनिया की सबसे बड़ी शिक्षा व्यवस्थाओं में से एक का निर्माण किया. शिक्षा तक पहुंच में भारी विस्तार हुआ है, लेकिन अब सबसे बड़ी चुनौती गुणवत्ता है.

हाल के आंकड़ों के अनुसार, माध्यमिक स्तर पर सकल नामांकन अनुपात करीब 78.7 प्रतिशत और उच्च माध्यमिक स्तर पर 58.4 प्रतिशत है. बड़ी संख्या में छात्र स्कूल शिक्षा के अंतिम वर्षों तक नहीं पहुंच पाते. इससे भी महत्वपूर्ण बात यह है कि केवल नामांकन सीखने का विकल्प नहीं हो सकता.

एक विकसित भारत को ऐसी शिक्षा की जरूरत है, जो भाषा, गणित, विज्ञान, तकनीक, आलोचनात्मक सोच और रोजगार क्षमता को विकसित करे. साथ ही ईमानदारी, संवैधानिक मूल्य, सहानुभूति और नागरिक जिम्मेदारी को भी बढ़ावा दे.

शिक्षकों का प्रशिक्षण बेहतर होना चाहिए, बुनियादी स्तर की शिक्षा पर अधिक ध्यान देना होगा, शोध संस्कृति को मजबूत करना होगा और डिजिटल संसाधनों तक समान पहुंच सुनिश्चित करनी होगी. विश्वविद्यालयों को भी अधिक अकादमिक स्वतंत्रता की आवश्यकता है. वर्ष 2047 तक भारत का लक्ष्य केवल डिग्रीधारी तैयार करना नहीं, बल्कि सक्षम और जिम्मेदार नागरिक तैयार करना होना चाहिए.

5. स्वास्थ्य सेवा: इलाज से स्वास्थ्य सुरक्षा तक

आजादी के समय भारत में औसत जीवन प्रत्याशा केवल 32 से 33 वर्ष के आसपास थी. टीकाकरण, स्वच्छता, पोषण, चिकित्सा और सार्वजनिक स्वास्थ्य में सुधार से लोगों की औसत आयु में उल्लेखनीय वृद्धि हुई है.

चिकित्सा ढांचे का भी विस्तार हुआ है. 2014 में देश में मेडिकल कॉलेजों की संख्या 387 थी, जो 2026 में बढ़कर 800 से अधिक हो गई है.

इसके बावजूद स्वास्थ्य सेवाओं की लागत और पहुंच बड़ी चुनौती बनी हुई है. वर्ष 2022-23 के राष्ट्रीय स्वास्थ्य लेखा के आंकड़ों के अनुसार, सरकारी स्वास्थ्य खर्च सकल घरेलू उत्पाद का करीब 1.43 प्रतिशत था, जबकि अपनी जेब से किया जाने वाला खर्च कुल स्वास्थ्य व्यय का 43.4 प्रतिशत रहा.

भारत को केवल अस्पताल केंद्रित व्यवस्था से आगे बढ़कर प्राथमिक और निवारक स्वास्थ्य सेवाओं में अधिक निवेश करना होगा. जिलों को विशेषज्ञ डॉक्टर, नर्स, जांच सुविधाएं, सस्ती दवाएं और भरोसेमंद सरकारी अस्पतालों की जरूरत है. मानसिक स्वास्थ्य, बुजुर्गों की देखभाल और गैर-संचारी बीमारियों पर भी अधिक ध्यान देना होगा.

वर्ष 2047 तक बीमारी किसी परिवार को आर्थिक संकट में नहीं धकेलनी चाहिए. स्वास्थ्य सेवा को मानव क्षमता में निवेश के रूप में देखा जाना चाहिए.

6. बुनियादी ढांचा और सार्वजनिक सेवाएं: मात्रा से गुणवत्ता तक

भारत कभी सड़कों, बिजली, रेलवे, सिंचाई, आवास और संचार सुविधाओं की भारी कमी से जूझता था. आज इसमें व्यापक बदलाव आया है. मार्च 2026 तक राष्ट्रीय राजमार्ग नेटवर्क 2014 के 91,287 किलोमीटर से बढ़कर करीब 1,46,572 किलोमीटर हो गया.

ब्रॉड गेज रेलवे नेटवर्क का 99 प्रतिशत से अधिक हिस्सा विद्युतीकृत हो चुका है. हवाई अड्डों और डिजिटल कनेक्टिविटी का भी तेजी से विस्तार हुआ है. हालांकि, अगली चुनौती केवल और अधिक निर्माण करने की नहीं है. बुनियादी ढांचे का आकलन उसकी विश्वसनीयता, सुरक्षा, रखरखाव, सामर्थ्य और नागरिकों के समय की बचत के आधार पर होना चाहिए.

शहरों को बेहतर सार्वजनिक परिवहन, जल निकासी, स्वच्छ हवा, जल व्यवस्था और किफायती आवास चाहिए. ग्रामीण भारत को अंतिम छोर तक मजबूत कनेक्टिविटी, भरोसेमंद बिजली, भंडारण सुविधाएं और उच्च गुणवत्ता वाले इंटरनेट की जरूरत है.

नए निर्माण जितना ही ध्यान रखरखाव पर भी दिया जाना चाहिए. वर्ष 2047 तक बुनियादी ढांचा कारोबार की लागत कम करने, आम जीवन को बेहतर बनाने और पर्यावरणीय नुकसान को न्यूनतम करने वाला होना चाहिए.

7. समाज और जिम्मेदारी: अधिकारों के साथ कर्तव्य भी जरूरी

भारत की लोकतांत्रिक उपलब्धि उल्लेखनीय है. संविधान विशाल सामाजिक, भाषाई और धार्मिक विविधता के बीच समान नागरिकता, मौलिक अधिकार और राजनीतिक भागीदारी की गारंटी देता है. लेकिन विकसित समाज केवल सरकारों से नहीं बनते. उनकी मजबूती नागरिकों पर भी निर्भर करती है. कर अनुपालन, यातायात अनुशासन, स्वच्छता, जल संरक्षण, सार्वजनिक संपत्ति का सम्मान, महिलाओं के प्रति सम्मान और कमजोर वर्गों की देखभाल, ये सभी विकास का हिस्सा हैं.

भारत के अगले चरण में अधिकारों और जिम्मेदारियों के बीच संतुलन स्थापित करना होगा. स्कूलों और विश्वविद्यालयों में नागरिक शिक्षा को सार्थक बनाना चाहिए, समुदायों को सार्वजनिक संपत्तियों के रखरखाव में भागीदार बनाना चाहिए और स्वैच्छिक सेवा को अधिक मान्यता मिलनी चाहिए.

डिजिटल युग में बिना सत्यापन के गलत सूचना को आगे न बढ़ाना भी नागरिक जिम्मेदारी है. वर्ष 2047 तक भारतीयों को केवल यह नहीं पूछना चाहिए कि राज्य उनके लिए क्या करेगा, बल्कि यह भी सोचना चाहिए कि वे समाज के लिए क्या कर सकते हैं.

8. न्याय और सहिष्णुता: विकास की अंतिम परीक्षा

भारत ने न्यायिक स्वतंत्रता, मौलिक अधिकारों और कानून के शासन पर आधारित एक मजबूत संवैधानिक ढांचा तैयार किया है. लेकिन मामलों में देरी आज भी न्याय तक पहुंच को कमजोर करती है.

वर्ष 2026 की शुरुआत में सुप्रीम कोर्ट, हाईकोर्ट और जिला अदालतों में करीब 5.46 करोड़ मामले लंबित थे. न्याय केवल सही फैसला नहीं है, बल्कि उचित समय के भीतर दिया गया फैसला भी है.

भारत को तेज न्यायिक नियुक्तियों, बेहतर अदालत प्रशासन, तकनीक के व्यापक उपयोग और मध्यस्थता तथा वैकल्पिक विवाद समाधान पर अधिक भरोसा करने की जरूरत है.

सहिष्णुता भी उतनी ही महत्वपूर्ण है. जिस समाज में असहमति धीरे-धीरे दुश्मनी में बदल जाती है, वह तर्कसंगत तरीके से समस्याओं को सुलझाने की अपनी क्षमता खो देता है.

भारत की विविधता के लिए ऐसी संस्कृति जरूरी है, जहां लोग अलग विचार रख सकें, बिना एक-दूसरे का दुश्मन बने. वर्ष 2047 तक एक विकसित भारत को कानून के समक्ष समानता, सस्ता और समय पर न्याय तथा यह भरोसा सुनिश्चित करना होगा कि अलग-अलग विचार एक साझा संवैधानिक ढांचे के भीतर साथ रह सकते हैं.

वर्ष 2047 की राह

आजादी के बाद से भारत की प्रगति असाधारण रही है, लेकिन अगले दो दशकों का आकलन विस्तार से अधिक गुणवत्ता के आधार पर किया जाएगा.

सड़कें सुरक्षित होनी चाहिए, स्कूलों में वास्तविक सीख सुनिश्चित होनी चाहिए, अस्पताल किफायती बने रहने चाहिए, आर्थिक विकास से उत्पादक रोजगार पैदा होने चाहिए और तकनीक का केवल भारत में उपभोग नहीं, बल्कि तेजी से भारत में निर्माण भी होना चाहिए.

नागरिकों को अधिकारों का उपयोग करते हुए अपनी जिम्मेदारियों को भी स्वीकार करना होगा और अदालतों को उचित समय के भीतर न्याय देना होगा.

इसलिए विकसित भारत 2047 की सबसे सार्थक परिभाषा शायद बहुत सरल है. ऐसा भारत, जहां किसी व्यक्ति के अवसर उसके जन्मस्थान, लिंग, आय या सामाजिक पृष्ठभूमि से तय न हों, बल्कि उसकी क्षमता, प्रयास और आकांक्षाओं से अधिक निर्धारित हों.

यही आजादी का अधूरा एजेंडा है. भारत के आठवें दशक को केवल उस दौर के रूप में याद नहीं किया जाना चाहिए, जब देश अधिक समृद्ध हुआ. इसे उस दौर के रूप में याद किया जाना चाहिए, जब आर्थिक प्रगति को मानव क्षमता, संस्थागत गुणवत्ता और समान अवसरों में बदला गया.

(डिस्क्लेमर: इस लेख में व्यक्त विचार लेखक के अपने हैं और जरूरी नहीं कि वे प्रकाशन के विचारों को प्रतिबिंबित करते हों.)

अतिथि लेखक: डॉ. ब्रजेश कुमार तिवारी, एसोसिएट प्रोफेसर, अटल स्कूल ऑफ मैनेजमेंट (ABVSME), जवाहरलाल नेहरू विश्वविद्यालय, नई दिल्ली

जिस तरह से हमने जेनरेशन Z के बारे में बात करना शुरू किया है, उसमें कुछ बेहद परेशान करने वाली बात है. जिस पीढ़ी को कल की उम्मीद के रूप में देखा जाना चाहिए, उस पर आज एक ऐसी समस्या के रूप में चर्चा की जा रही है, जिसे संभालने की जरूरत है. हम उन्हें अधीर, बेचैन, मांग करने वाला और उन नियमों को स्वीकार करने के लिए तैयार नहीं मानते, जिन्हें पिछली पीढ़ियों ने बिना सवाल किए स्वीकार कर लिया था. लेकिन शायद हम गलत सवाल पूछ रहे हैं. सवाल यह नहीं है कि Gen Z में क्या गलत है, बल्कि यह है कि जिस दुनिया में उसने कदम रखा है, उसके साथ क्या हुआ है. यह समाज, प्रौद्योगिकी, अर्थव्यवस्था और मानवीय अपेक्षाओं के स्तर पर सामने आ रहा एक वैश्विक बदलाव है.

Gen Z एक ऐसी दुनिया में बड़ा हुआ है, जहां पुराना वादा, कड़ी मेहनत से पढ़ाई करो, डिग्री हासिल करो और एक सुरक्षित जीवन बनाओ, अब पहले की तरह निश्चित नहीं रह गया है. AI काम की प्रकृति को बदल रहा है, ऑटोमेशन उद्योगों को बदल रहा है और सोशल मीडिया ने पूरी दुनिया को एक स्क्रीन पर ला दिया है. एक छोटे शहर में रहने वाला युवा कुछ ही सेकंड में देख सकता है कि उससे दूर कोई अन्य व्यक्ति कैसे पढ़ाई कर रहा है या कमाई कर रहा है और यह भी देख सकता है कि समाज जो वादा करता है और वास्तव में जो देता है, उसके बीच कितना अंतर है. जो अधीरता दिखती है, वह शायद जागरूकता हो सकती है. जो विद्रोह नजर आता है, वह शायद उन व्यवस्थाओं से निराशा हो सकती है, जो समय के साथ कदम नहीं मिला पाई हैं. Gen Z ने ये परिस्थितियां पैदा नहीं कीं. उन्हें ये विरासत में मिली हैं. इससे पहले कि हम पूछें कि Gen Z को कैसे संभाला जाए, हमें यह पूछना चाहिए कि क्या हमारी सरकारें, व्यवसाय, संस्थान और परिवार उन्हें उस दुनिया के लिए तैयार करने को तैयार हैं, जो उन्हें विरासत में मिलने वाली है.

भारत और जनसांख्यिकीय सवाल

भारत इस बदलाव के सबसे महत्वपूर्ण मोड़ पर खड़ा है. हम अपने जनसांख्यिकीय लाभांश पर गर्व से बात करते हैं, लेकिन बड़ी युवा आबादी अपने आप में जनसांख्यिकीय लाभांश नहीं बन जाती. युवा तभी संपत्ति बनते हैं, जब उनके पास शिक्षा, कौशल, स्वास्थ्य, रोजगार और भागीदारी का आत्मविश्वास हो अन्यथा यही ताकत निराशा में बदल सकती है. शिक्षा को डिग्रियों से क्षमताओं की ओर, रटने से व्यावहारिक उपयोग की ओर और एक बार की पढ़ाई से आजीवन सीखने की ओर बढ़ना चाहिए. कौशल विकास का आकलन बांटे गए प्रमाणपत्रों के आधार पर नहीं, बल्कि उसके बाद होने वाले परिणामों से किया जाना चाहिए, क्या युवा को रोजगार मिला, क्या उसकी आय बढ़ी. इसके लिए प्रशिक्षण की संख्या से वास्तविक रोजगार परिणामों की ओर बदलाव जरूरी है.

पहली नौकरी के विरोधाभास का भी समाधान किया जाना चाहिए: नियोक्ता ऐसे अनुभव की मांग करते हैं, जिसे युवा बिना अवसर पाए हासिल ही नहीं कर सकते. सरकार और उद्योग एक मजबूत अप्रेंटिसशिप इकोनॉमी के जरिए इस समस्या का समाधान कर सकते हैं. AI साक्षरता को डिजिटल साक्षरता की तरह ही बुनियादी बनाया जाना चाहिए, ताकि यह केवल प्रतिष्ठित संस्थानों तक सीमित विशेषाधिकार न रह जाए. भारत की मैन्युफैक्चरिंग महत्वाकांक्षाओं को उसकी शिक्षा रणनीति से जोड़ा जाना चाहिए. देश को सिर्फ कारखाने ही नहीं बनाने हैं, बल्कि उन्हें चलाने के लिए मानव क्षमताएं भी विकसित करनी हैं. अवसरों को बड़े महानगरों से आगे भी बढ़ना चाहिए, ताकि छोटे शहर का कोई युवा यह न माने कि घर छोड़ना ही सफलता का एकमात्र रास्ता है.

अगली पीढ़ी के प्रति संस्थानों की जिम्मेदारी

सरकार यह जिम्मेदारी अकेले नहीं निभा सकती. व्यवसायों को कुशल कर्मचारियों की कमी की शिकायत करना बंद करना चाहिए, जबकि वे विश्वविद्यालयों या सरकार के उन्हें तैयार करने का इंतजार कर रहे हों. कंपनियों को प्रतिभा विकसित करने में भागीदार बनना चाहिए, जो कंपनी अपने लोगों की क्षमता में निवेश करती है, वह अपनी भविष्य की प्रतिस्पर्धात्मक क्षमता का निर्माण कर रही होती है. एक युवा व्यक्ति नियोक्ता से जो सबसे महत्वपूर्ण सवाल तेजी से पूछ सकता है, वह शायद यह नहीं होगा कि "आप मुझे कितना वेतन देंगे?", बल्कि यह होगा कि "अगर मैं आपके साथ काम करूं तो मैं क्या बन सकता हूं?"

विश्वविद्यालयों को द्वीपों के बजाय पुल बनना चाहिए. व्यावहारिक क्षमता के बिना डिग्री तेजी से अपर्याप्त होती जाएगी. सफलता का आकलन केवल परीक्षा परिणामों से नहीं, बल्कि रोजगार क्षमता से किया जाना चाहिए. परिवारों की भी भूमिका है. कई माता-पिता इस सोच के साथ बड़े हुए कि सुरक्षा का मतलब एक स्थिर पेशा है. उनके बच्चे ऐसी दुनिया में प्रवेश कर रहे हैं, जहां करियर कई बार बदल सकता है और अनुकूलन क्षमता ही सुरक्षा का सबसे बड़ा रूप हो सकती है. एक युवा को घर में यह कहने के लिए सुरक्षित जगह मिलनी चाहिए कि "मैं असफल हो गया" या "मैं उलझन में हूं." समाज को यह भी सुनिश्चित करना चाहिए कि युवा महिलाओं को केवल शिक्षित करने के बाद उन्हें अवसरों से बाहर न कर दिया जाए. एक राष्ट्रीय Gen Z ह्यूमन कैपिटल मिशन सरकार, उद्योग और नागरिक समाज को मापने योग्य लक्ष्यों के साथ एकजुट कर सकता है, जहां डेटा नीति और वास्तविकता के बीच पुल का काम करे.

इस समझौते का दूसरा पक्ष

हालांकि, इस सामाजिक समझौते का एक दूसरा पक्ष भी है और वह स्वयं Gen Z से जुड़ा है: कोई समाज संस्थानों से अवसर पैदा करने की उम्मीद करते हुए उस पीढ़ी से कुछ भी अपेक्षा नहीं कर सकता, जिसे वे अवसर मिल रहे हैं. कोई युवा जो सरकार से सवाल करता है या शांतिपूर्ण विरोध करता है, वह अपने आप लोकतंत्र के लिए खतरा नहीं बन जाता, सवाल करने की क्षमता इस बात का संकेत हो सकती है कि लोकतंत्र जीवित है. लेकिन इसकी सेहत इस बात पर निर्भर करती है कि सवाल के बाद क्या होता है. एक हैशटैग ध्यान आकर्षित कर सकता है, लेकिन स्थायी बदलाव के लिए ज्ञान, साक्ष्य, नीति और धैर्य की जरूरत होती है. Gen Z को आवाज से जिम्मेदारी की ओर, दर्शक से नागरिक की ओर और आखिरकार संरक्षक की भूमिका की ओर बढ़ना होगा. सरकारों को वैध और शांतिपूर्ण माध्यम बनाने चाहिए, जिनके जरिए युवाओं की असंतुष्टि भागीदारी और सुधार में बदल सके. राजनीतिक दलों को भी उस निराशा का ध्रुवीकरण के लिए इस्तेमाल करने से बचना चाहिए, एक निराश युवा किसी की राजनीतिक संपत्ति नहीं है. यह समझौता पारस्परिक होना चाहिए: समाज Gen Z को अवसर और आवाज देने का ऋणी है. वहीं, Gen Z समाज के प्रति भागीदारी और निर्माण की इच्छा का जिम्मेदार है.

सीखो, काम करो, कमाओ, बनाओ, नेतृत्व करो

इसलिए शायद सबसे बड़ा खतरा एक गुस्सैल पीढ़ी नहीं है. असली खतरा वह पीढ़ी है, जो विश्वास करना बंद कर देती है. जो युवा विरोध करता है, वह अब भी मानता है कि बदलाव संभव है. लेकिन जो चुपचाप कहता है कि "कुछ भी कभी नहीं बदलेगा", वह पहले ही पीछे हटना शुरू कर चुका है, निराशा निंदकता में बदलती है, निंदकता उदासीनता में और उदासीनता संस्थानों से पूरी तरह विश्वास खत्म होने में बदल सकती है. यही कारण है कि असली चुनौती Gen Z को नियंत्रित करना नहीं, बल्कि प्रयास और अवसर के बीच संबंध को फिर से स्थापित करना है. इसका जवाब शायद पांच शब्दों में दिया जा सकता है: सीखो, काम करो, कमाओ, बनाओ, नेतृत्व करो.

Gen Z कोई ऐसी जिम्मेदारी नहीं है, जिसे संभाले जाने का इंतजार हो. असली जिम्मेदारी वह समाज है, जो अपने युवाओं को विकसित करने में विफल रहता है. Gen Z को कैसे संभालना है, यह पूछने के बजाय हमें पूछना चाहिए कि उन्हें कैसे तैयार किया जाए. युवाओं को लाभार्थी मानने के बजाय हमें उन्हें भागीदार के रूप में देखना चाहिए. शांति का मतलब विरोध का अभाव नहीं है. शांति का मतलब यह भरोसा है कि आने वाला कल एक निष्पक्ष अवसर देगा. अगर सरकारें वह अवसर उपलब्ध कराती हैं और Gen Z स्वतंत्रता के साथ आने वाली जिम्मेदारी को स्वीकार करता है, तो यह पीढ़ी दुनिया के लिए समस्या नहीं बनेगी बल्कि यह दुनिया को मिली सबसे बड़ी संपत्तियों में से एक बन सकती है. हम केवल Gen Z के लिए भविष्य तैयार नहीं कर रहे हैं. हम Gen Z को हम सभी के लिए भविष्य संभालने के लिए तैयार कर रहे हैं.

(StartupUI की ग्रोथ एंड बिजनेस डेवलपमेंट टीम के सिद्धांत बंसल द्वारा शोध)

अतिथि लेखक: शशि भूषण दुबे, फाउंडर चेयरमैन, द इंडियन स्कूल ऑफ नेचुरल एंड स्पिरिचुअल साइंसेज