दिल्ली चलो: नेताजी और आजाद हिन्द फौज के योद्धा हमारे दिलों में हमेशा रहेंगे जीवित

शनि को कभी भी बुध जितनी लोकप्रियता नहीं मिली. बुध वक्री का नाम लेते ही लगभग हर किसी के पास कोई न कोई कहानी होती है, देरी से उड़ान, क्रैश हुआ लैपटॉप या गलत पते पर भेजा गया ईमेल. वर्षों में बुध वक्री ज्योतिष की सबसे चर्चित घटनाओं में से एक बन गया है, जिसे तकनीकी खराबियों से लेकर असफल बातचीत तक हर चीज के लिए जिम्मेदार ठहराया जाता है.

इसके विपरीत, शनि वक्री लगभग अनदेखा ही रह जाता है. यह शायद ही कभी चर्चा का विषय बनता है. यह उसी तरह की तत्काल चिंता भी पैदा नहीं करता. फिर भी, पिछले पच्चीस वर्षों से ग्राहकों के साथ काम करते हुए और इन चक्रों का अध्ययन करते हुए, मैंने इसे अक्सर बुध वक्री से अधिक प्रभावशाली पाया है.

बुध किसी यात्रा में देरी करा सकता है. शनि वक्री यह परखने का समय होता है कि क्या आप वास्तव में सही रास्ते पर हैं.

26 जुलाई से 10 दिसंबर, 2026 के बीच शनि पीछे की ओर चलता हुआ दिखाई देगा. वास्तव में ग्रह अपनी कक्षा में पीछे नहीं लौट रहा होगा, बल्कि यह पृथ्वी और शनि की सापेक्ष गतियों से उत्पन्न एक दृष्टि भ्रम है. हालांकि, ज्योतिष में यह दृश्य महत्वपूर्ण माना जाता है क्योंकि यह मानव जीवन में दिखाई देने वाले व्यवहारिक पैटर्न से लगातार मेल खाता है.

ज्योतिष में शनि का एक विशिष्ट स्थान है. प्राचीन ज्योतिषियों ने इसे सम्मान और आशंका, दोनों के साथ देखा. यह समय, अनुशासन, जिम्मेदारी, संरचना, धैर्य, कानून, संस्थानों, परिपक्वता और परिणामों का प्रतिनिधित्व करता है. यह वही ग्रह है जो हमें याद दिलाता है कि हर निर्णय की एक कीमत होती है और हर स्थायी उपलब्धि निरंतर प्रयास मांगती है.

जहां बृहस्पति संभावनाओं का विस्तार करता है और शुक्र सामंजस्य व आनंद की तलाश करता है, वहीं शनि एक अधिक कठोर प्रश्न पूछता है, आपने वास्तव में ऐसा क्या बनाया है जो समय की कसौटी पर टिक सके?

यही कारण है कि शनि को महान शिक्षक की प्रतिष्ठा मिली. इसके सबक अचानक मिलने वाली किसी अनुभूति की तरह नहीं आते. वे धीरे-धीरे सामने आते हैं, कभी वर्षों में और कभी दशकों में. शनि को त्वरित जीत या रातोंरात मिलने वाली सफलता में कोई रुचि नहीं होती. वह उत्साह खत्म हो जाने के बहुत बाद तक भी निरंतरता को पुरस्कृत करता है. वह छात्र जो हर दिन चुपचाप पढ़ाई करता है, वह उद्यमी जो वर्षों तक नींव तैयार करता रहता है, या वह कलाकार जो लगातार अस्वीकृति मिलने के बावजूद सृजन करता रहता है, ये सभी जीवन शनि के स्वभाव को किसी भी रातोंरात मिली सफलता से कहीं बेहतर दर्शाते हैं.

जब शनि वक्री होता है, तो यह पूरी प्रक्रिया भीतर की ओर मुड़ जाती है.

सामान्य परिस्थितियों में शनि का प्रभाव बाहरी जिम्मेदारियों के रूप में दिखाई देता है. करियर अधिक जवाबदेही की मांग करता है. नियोक्ता अधिक अपेक्षाएं रखते हैं. सरकारें नियमों को सख्त करती हैं. व्यवसाय दक्षता पर जोर देते हैं. परिवार को सहयोग की आवश्यकता होती है. जीवन हमसे अधिक जिम्मेदारियां उठाने को कहता है.

लेकिन वक्री अवधि के दौरान यह समीक्षा भीतर की ओर मुड़ जाती है. लोग वर्षों पहले लिए गए फैसलों पर सवाल उठाने लगते हैं. वे उन निर्णयों पर दोबारा विचार करते हैं जिन्हें कभी अंतिम मान लिया गया था. क्या यही करियर वास्तव में सही था? क्या मैंने ऐसी सुरक्षा के लिए बहुत अधिक त्याग किया जो अब सुरक्षित महसूस नहीं होती? क्या मैं अब भी आगे बढ़ रहा हूं या सिर्फ परिचित दिनचर्या में जी रहा हूं? क्या मैं अपने ही जीवन में आत्मसंतुष्ट हो गया हूं?

शनि वक्री के दौरान सही प्रश्न पूछना अक्सर तत्काल उत्तर खोजने से अधिक महत्वपूर्ण होता है.

लोकप्रिय धारणा के विपरीत, शनि वक्री आमतौर पर बिल्कुल नई समस्याएं पैदा नहीं करता. यह उन कमजोरियों को उजागर करता है जो पहले से मौजूद थीं, लेकिन तेज रफ्तार जीवन के बीच नजरअंदाज करना आसान था. बहुत तेजी से विस्तार करने वाला कोई व्यवसाय अचानक अपनी प्रणालियों की कमियों को देख सकता है. कोई रिश्ता जो वास्तविक संवाद के बजाय केवल दिनचर्या पर टिका था, वर्षों से टल रही बातचीत का सामना कर सकता है. कोई पेशेवर जो केवल अपनी प्रतिष्ठा पर निर्भर रहा हो, यह महसूस कर सकता है कि दुनिया उससे आगे निकल चुकी है.

शनि दरार पैदा नहीं करता. वह केवल उस दरार पर रोशनी डालता है जो पहले से मौजूद थी.

यही कारण है कि शनि वक्री चुनौतीपूर्ण महसूस हो सकता है. इसमें इनकार के लिए बहुत कम जगह होती है. बहानों की शक्ति खत्म होने लगती है. जिम्मेदारी किसी और पर डालना कठिन हो जाता है. सहकर्मियों, नियोक्ताओं, सरकार या परिवार को दोष देने की आदत धीरे-धीरे एक अधिक असहज प्रश्न में बदल जाती है, मैं क्या अलग कर सकता था?

फिर भी, यही वह जगह है जहां शनि की वास्तविक बुद्धिमत्ता छिपी है. इस ग्रह की रुचि अपराधबोध में नहीं, बल्कि विकास में है. अपराधबोध व्यक्ति को अतीत में बांध देता है. वर्तमान में जिम्मेदारी स्वीकार करना भविष्य को आकार देने की संभावना पैदा करता है.

पेशेवर जीवन में शनि वक्री विस्तार से अधिक सुदृढ़ीकरण पर ध्यान केंद्रित करता है. यह प्रणालियों को बेहतर बनाने, नींव मजबूत करने और गलतियों को महंगी बनने से पहले सुधारने का समय है. संगठन नीतियों की समीक्षा करते हैं. व्यवसाय अपनी प्रक्रियाओं को अधिक कुशल बनाते हैं. पेशेवर नए कौशल सीखते हैं. शोधकर्ता पुराने कार्यों की दोबारा समीक्षा करते हैं. लेखक पांडुलिपियां फिर से लिखते हैं. इंजीनियर डिजाइन में सुधार करते हैं. वकील दस्तावेजों की पुनः जांच करते हैं. बाहर से यह सब बहुत नाटकीय नहीं दिखता, लेकिन यही शांत सुधार भविष्य के वर्षों में सफलता तय करते हैं.

वित्तीय मामलों में शनि की सलाह हमेशा एक जैसी रहती है, जरूरत पड़ने से पहले बचत तैयार करें. अनावश्यक कर्ज कम करें. आवेग में खर्च करने के बजाय सोच-समझकर खर्च करें. तत्काल लाभ के बजाय दीर्घकालिक मजबूती पर ध्यान दें. शनि को सट्टेबाजी में विशेष रुचि नहीं होती. वह दिखावे से कहीं अधिक स्थायित्व को महत्व देता है.

रिश्तों की भी सूक्ष्म लेकिन महत्वपूर्ण समीक्षा होती है. शनि प्रेम से अधिक प्रतिबद्धता और रोमांच से अधिक टिकाऊपन का प्रतिनिधित्व करता है. वक्री अवधि के दौरान कई दंपति उन व्यावहारिक विषयों पर चर्चा करते हैं जिन्हें वे लंबे समय से टालते आए थे, साझा जिम्मेदारियां, वित्तीय योजना, वृद्ध माता-पिता, बच्चे, करियर की प्राथमिकताएं और भविष्य. कुछ रिश्ते इन चर्चाओं के कारण और मजबूत हो जाते हैं. वहीं कुछ रिश्ते शांतिपूर्वक समाप्त हो सकते हैं, जब दोनों लोग यह स्वीकार कर लेते हैं कि केवल स्नेह, अलग-अलग मूल्यों या असमान प्रतिबद्धता की भरपाई नहीं कर सकता.

स्वास्थ्य शनि के प्रतीकों को सबसे स्पष्ट रूप से दर्शाता है. परंपरागत रूप से शनि का संबंध हड्डियों, जोड़ों, दांतों, शरीर की मुद्रा और दीर्घकालिक बीमारियों से माना जाता है. यह हमें याद दिलाता है कि उपेक्षा धीरे-धीरे जमा होती है. खराब भोजन तुरंत बीमारी नहीं लाता. कमजोर मांसपेशियां एक ही रात में पीठ दर्द का कारण नहीं बनतीं. कम नींद इस सप्ताह प्रदर्शन को प्रभावित न भी करे. शनि समय को दिनों में नहीं, बल्कि वर्षों में मापता है. वक्री अवधि के दौरान कई लोग अंततः उन स्वास्थ्य समस्याओं पर ध्यान देना शुरू करते हैं जिन्हें वे बहुत लंबे समय से टालते आ रहे थे.

शनि वक्री के साथ काम करने का सबसे मूल्यवान तरीका आधुनिक समय की जल्दबाजी से बचना है. आज की संस्कृति गति का उत्सव मनाती है, तेज करियर, जल्दी प्रमोशन, तेज रिटर्न और तत्काल परिणाम. शनि ने कभी इस उत्साह को साझा नहीं किया. वह तेज प्रगति के बजाय टिकाऊ प्रगति को प्राथमिकता देता है. वह किसी व्यवसाय को दो वर्षों में शानदार तरीके से बढ़कर ढह जाने के बजाय बीस वर्षों तक स्थिर रूप से बढ़ते देखना पसंद करेगा.

यही कारण है कि शनि अक्सर उन लोगों को पुरस्कृत करता है जो जीवन की शुरुआत में अपेक्षाकृत धीमे दिखाई देते हैं. वे मूलभूत बातों में अधिक समय लगाते हैं. वे वह अनुभव हासिल करते हैं जिसे दूसरे नजरअंदाज कर देते हैं. वे केवल उपलब्धियां नहीं, बल्कि विवेक विकसित करते हैं. जब अंततः सफलता आती है, तो वह अधिक स्थिर होती है क्योंकि उसकी नींव कहीं अधिक मजबूत होती है.

हर शनि वक्री अधूरे कार्यों को पूरा करने का अवसर भी देता है. पुराने प्रोजेक्ट, अनसुलझे विवाद, अधूरी योग्यताएं, उपेक्षित जिम्मेदारियां और लंबे समय से टाले गए फैसले अक्सर फिर सामने आते हैं. यह दंड नहीं, बल्कि एक निमंत्रण होता है. जीवन कभी-कभी हमें वह पूरा करने का दूसरा अवसर देता है जिसे पहली बार में पूरा कर लेना चाहिए था. शायद यही शनि वक्री का सबसे बड़ा उपहार है.

ज्योतिष को कभी-कभी भाग्यवाद को बढ़ावा देने वाला माना जाता है, मानो ग्रहों की चाल ही हर परिणाम तय करती हो. शनि ठीक इसके विपरीत शिक्षा देता है. वह याद दिलाता है कि भले ही हम कल के फैसलों को बदल नहीं सकते, लेकिन कल के परिणामों पर हमारा प्रभाव अब भी काफी हद तक बना रहता है. अनुशासन एक चुनाव है. ईमानदारी एक चुनाव है. धैर्य एक चुनाव है. तैयारी एक चुनाव है. समय के साथ यही चुनाव हमारे जीवन का निर्माण करते हैं.

जब दिसंबर में शनि फिर से मार्गी होगा, तब बहुत से लोग देखेंगे कि बाहरी परिस्थितियां दोबारा गति पकड़ने लगी हैं. जो अवसर रुके हुए लग रहे थे, वे आगे बढ़ने लगेंगे. लंबे समय से लंबित निर्णय लिए जाएंगे. प्रगति फिर शुरू होगी. लेकिन सबसे अधिक लाभ उन्हें मिलेगा जिन्होंने केवल परिस्थितियों के सुधरने का इंतजार नहीं किया, बल्कि उस दौरान स्वयं को बेहतर बनाया जबकि शनि भीतर की ओर देख रहा था.

शायद यही कारण है कि अपनी कठोर छवि के बावजूद शनि ज्योतिष के सबसे उदार ग्रहों में से एक माना जाता है. इसके पुरस्कार भले ही हमारी अपेक्षा से देर से मिलें, लेकिन वे हमारे साथ कहीं अधिक लंबे समय तक बने रहते हैं.

(डिस्क्लेमर: इस लेख में व्यक्त विचार लेखक के हैं और अनिवार्य रूप से प्रकाशन के विचारों को प्रतिबिंबित नहीं करते.)

अतिथि लेखक: विक्रम चन्दीरमानी 

(विक्रम चन्दीरमानी, 2001 से ज्योतिषाचार्य, वेदिक और पश्चिमी ज्योतिष के सिद्धांतों को अपनी सहज अंतर्दृष्टि के साथ मिलाकर भविष्य के गहन विश्लेषण प्रदान करते हैं.)
 

भारत की ग्रामीण विकास व्यवस्था एक निर्णायक नए दौर में प्रवेश कर रही है. जुलाई 2026 से लंबे समय से लागू महात्मा गांधी राष्ट्रीय ग्रामीण रोजगार गारंटी अधिनियम (MGNREGA) की जगह विकसित भारत–गारंटी फॉर रोजगार एंड आजीविका मिशन (ग्रामीण) (VB-G-RAM-G) लागू किए जाने की अधिसूचना के साथ देश यह संकेत दे रहा है कि वह केवल रोजगार सुरक्षा प्रदान करने वाले मॉडल से आगे बढ़कर आजीविका-आधारित विकास मॉडल की ओर बढ़ रहा है. यदि इसे प्रभावी ढंग से लागू किया जाता है, तो यह परिवर्तन हाल के दशकों में ग्रामीण विकास के सबसे महत्वपूर्ण सुधारों में से एक साबित हो सकता है. यह राष्ट्रीय ग्रामीण आजीविका मिशन (NRLM) और राज्य ग्रामीण आजीविका मिशनों (SRLMs) की भूमिका को मूल रूप से बदल देगा, जिससे वे ग्रामीण भारत में आर्थिक अवसर, बुनियादी ढांचे के निर्माण और दीर्घकालिक समृद्धि को नई दिशा देंगे.

नई आर्थिक सोच: आउटपुट से वैल्यू क्रिएशन तक

दशकों तक महात्मा गांधी राष्ट्रीय ग्रामीण रोजगार गारंटी अधिनियम (MGNREGA) भारत की सामाजिक सुरक्षा प्रणाली का एक महत्वपूर्ण आधार रहा. हालांकि, इसकी सफलता का आकलन मुख्य रूप से इनपुट और तत्काल परिणामों के आधार पर किया जाता था, जैसे खर्च की गई राशि, उपयोग किए गए श्रमिक, सृजित मानव-दिवस (Person-days) और वितरित मजदूरी. यद्यपि इस कार्यक्रम ने तालाबों और सड़कों जैसी कई उपयोगी ग्रामीण परिसंपत्तियों का निर्माण किया, लेकिन यह सवाल हमेशा बना रहा कि क्या इन निवेशों ने वास्तव में दीर्घकालिक आर्थिक उत्पादकता को बढ़ाया.

VB-G-RAM-G इसी कमी को दूर करने का प्रयास करता है और ग्रामीण विकास के केंद्र में आर्थिक मूल्य सृजन (Economic Value Creation) को स्थापित करता है. यह नया मॉडल सार्वजनिक निवेश और सामुदायिक संगठनों का उपयोग करके टिकाऊ आजीविका और उत्पादक परिसंपत्तियां विकसित करता है, जो स्थानीय आर्थिक विकास को गति देती हैं. यदि यह बदलाव सफलतापूर्वक लागू होता है, तो इसकी सफलता केवल रोजगार पाने वाले परिवारों की संख्या से नहीं, बल्कि परिवारों की आय में वास्तविक वृद्धि, नए उद्यमों की स्थापना और स्थानीय आर्थिक उत्पादकता में सुधार से मापी जाएगी.

अंतर को पाटना: NRLM और SRLM क्यों हैं अपरिहार्य

ऐतिहासिक रूप से MGNREGA और NRLM अलग-अलग ढंग से कार्य करते रहे हैं. एक ओर MGNREGA पंचायतों के माध्यम से मजदूरी आधारित रोजगार और सार्वजनिक परिसंपत्तियां उपलब्ध कराता था, जबकि दूसरी ओर NRLM स्वयं सहायता समूहों (SHGs) के माध्यम से आजीविका संवर्धन और उद्यम विकास पर केंद्रित था. VB-G-RAM-G इन दोनों के बीच की सीमाओं को धुंधला कर देता है. जब नया ढांचा डेयरी अवसंरचना, सिंचाई प्रणालियों और ग्रामीण प्रोसेसिंग इकाइयों के लिए वित्त उपलब्ध कराना शुरू करेगा, तब वह उन क्षेत्रों में प्रवेश करेगा, जिनका संचालन परंपरागत रूप से NRLM करता रहा है.

हालांकि, यह ओवरलैप एक बड़ा अवसर भी प्रदान करता है. जहां पंचायतें परिसंपत्तियों के निर्माण में दक्ष हैं, वहीं SRLM लोगों को संगठित करने में विशेषज्ञ हैं. स्वयं सहायता समूहों (SHGs), ग्राम संगठनों और उत्पादक समूहों की सामाजिक एवं संस्थागत संरचना के बिना बड़े पैमाने पर बनाई गई सार्वजनिक परिसंपत्तियां अक्सर रखरखाव की कमी या उपयोग के स्पष्ट अधिकार न होने के कारण अपेक्षित परिणाम नहीं दे पातीं. ऐसे में SRLM एक "लास्ट-माइल इकोनॉमिक इंस्टीट्यूशन" के रूप में उभर सकते हैं, जो यह सुनिश्चित करेंगे कि सार्वजनिक निवेश वास्तव में निजी समृद्धि में बदल सके.

एसेट-टू-लाइवलीहुड कन्वर्जेंस मॉडल

इस परिवर्तन का सबसे आशाजनक पहलू एसेट-टू-लाइवलीहुड कन्वर्जेंस (Asset-to-Livelihood Convergence) है. केवल कृषि तालाब जैसी परिसंपत्तियां बनाने के बजाय, जो अक्सर कम उपयोग में आती हैं, नया मॉडल यह सुनिश्चित करने का अवसर देता है कि परिसंपत्तियों का निर्माण सीधे आजीविका सृजन और आय वृद्धि से जुड़ा हो.

इस मॉडल के तहत VB-G-RAM-G कृषि तालाबों और सिंचाई ढांचे जैसी उत्पादक परिसंपत्तियां तैयार करता है, जबकि राष्ट्रीय ग्रामीण आजीविका मिशन (NRLM) और राज्य ग्रामीण आजीविका मिशन (SRLMs) महिलाओं के स्वयं सहायता समूहों और स्थानीय समुदायों को इनका प्रभावी उपयोग करने के लिए संगठित करते हैं. इसके बाद ये संस्थाएं ऋण सुविधा, तकनीकी सहायता और आजीविका योजना जैसी महत्वपूर्ण सेवाएं प्रदान करती हैं, जिससे लाभार्थी सब्जी उत्पादन, मत्स्य पालन और पशुपालन जैसी आय बढ़ाने वाली गतिविधियां शुरू कर सकें. परिणामस्वरूप, परिसंपत्तियां केवल बुनियादी ढांचे की परियोजनाएं नहीं रह जातीं, बल्कि दीर्घकालिक आजीविका और ग्रामीण आर्थिक विकास की आधारशिला बन जाती हैं.

इस पूरे तंत्र में स्वयं सहायता समूहों (SHGs) का नेटवर्क ग्रामीण आर्थिक परिवर्तन के ऑपरेटिंग सिस्टम की भूमिका निभाता है.

राज्य ग्रामीण आजीविका मिशन (SRLM) का विकास: सामाजिक संगठन से आर्थिक एजेंसी तक

इस नए परिवेश में सफल होने के लिए राज्य ग्रामीण आजीविका मिशन (SRLM) को केवल "SHG कार्यक्रम" तक सीमित रहने के बजाय राज्य स्तर के ग्रामीण आर्थिक परिवर्तन मंच के रूप में विकसित होना होगा.

इसका अर्थ है कि उन्हें स्वयं सहायता समूहों के गठन और उनके पोषण से आगे बढ़कर डेयरी, पोल्ट्री और गैर-काष्ठ वन उत्पादों जैसे क्षेत्रों में आर्थिक क्लस्टर विकसित करने होंगे. मोटे अनाज (मिलेट्स) और सब्जियों जैसी वस्तुओं की मूल्य श्रृंखला (Value Chain) को मजबूत करना होगा तथा उत्पादक उद्यमों और ग्रामीण स्टार्टअप्स को सहयोग देना होगा. साथ ही, डिजिटल तकनीकों और AI आधारित उपकरणों का उपयोग योजना निर्माण, परिसंपत्तियों की निगरानी और वित्तीय जोखिम प्रबंधन को बेहतर बनाने में किया जा सकता है. इस परिवर्तन के लिए SRLM को सामाजिक संगठन और वित्तीय समावेशन से आगे बढ़कर बाजार विकास, वैल्यू चेन फाइनेंसिंग और दीर्घकालिक आर्थिक योजना जैसी क्षमताओं का विकास करना होगा.

अनुसंधान एवं तकनीकी साझेदारों के लिए नया अवसर

VB-G-RAM-G की शुरुआत तकनीकी सहायता इकाइयों (Technical Support Units-TSUs) और अनुसंधान संस्थानों की भूमिका को भी बदल देगी. अब उनका कार्य केवल कार्यक्रमों की निगरानी और प्रक्रियाओं का दस्तावेजीकरण करना नहीं रहेगा. उन्हें ग्रामीण आर्थिक परिवर्तन के वास्तविक वास्तुकार (Architects) की भूमिका निभानी होगी. उनकी जिम्मेदारियां टिकाऊ आजीविका प्रणालियों की रूपरेखा तैयार करने, वैल्यू चेन को मजबूत करने और कृषि, बागवानी, बैंकिंग संस्थानों तथा NABARD जैसे विभागों के बीच समन्वय स्थापित कर राज्य स्तरीय ग्रामीण परिवर्तन रोडमैप तैयार करने तक विस्तारित होंगी. साथ ही, उन्हें ऐसे ढांचे विकसित करने होंगे जो यह माप सकें कि सार्वजनिक निवेश किस प्रकार आय वृद्धि में बदल रहा है तथा अधिक उन्नत निगरानी और प्रभाव मूल्यांकन प्रणाली को समर्थन प्रदान कर सकें.

केवल कार्यक्रमों के आउटपुट पर ध्यान देने के बजाय, मॉनिटरिंग, इवैल्यूएशन एंड लर्निंग (MEL) प्रणालियों को आय वृद्धि, संपत्ति निर्माण और जलवायु लचीलापन जैसे दीर्घकालिक परिणामों पर नजर रखनी चाहिए. साथ ही, तकनीकी साझेदार निजी क्षेत्र के साथ साझेदारी विकसित करके और ग्रामीण उत्पादकों को बाजार संबंधी जानकारी उपलब्ध कराकर बाजार संपर्क (Market Linkages) मजबूत करने में भी मदद कर सकते हैं. AI और डिजिटल तकनीकों का उपयोग बेहतर योजना, परिसंपत्तियों की पूर्वानुमान आधारित निगरानी तथा कृषि और पशुपालन आधारित आजीविका के लिए समय पर सलाह उपलब्ध कराने में सहायक होगा.

निष्कर्ष: ग्रामीण समृद्धि का प्रबंधन

राज्यों के सामने सबसे बड़ा रणनीतिक जोखिम यह है कि यदि VB-G-RAM-G और NRLM का प्रभावी एकीकरण नहीं हुआ, तो समानांतर फील्ड कैडर और लाभार्थी डेटाबेस विकसित हो सकते हैं, जिससे दोहराव की स्थिति पैदा होगी. हालांकि, जो राज्य सार्वजनिक परिसंपत्तियों, सामुदायिक संस्थाओं, बैंक ऋण और बाजार संपर्कों के बीच सफल समन्वय स्थापित कर पाएंगे, वे एक मजबूत ग्रामीण विकास ढांचा तैयार करने में सक्षम होंगे.

SRLM और उनके साझेदारों के लिए अंतिम लक्ष्य केवल गतिविधियों को मापना नहीं, बल्कि ग्रामीण समृद्धि का प्रबंधन होना चाहिए. यदि अनुसंधान एवं सलाहकार संस्थाएं स्वयं को इस पूरे तंत्र के "ब्रेन ऑफ द इकोसिस्टम" के रूप में स्थापित करती हैं, तो वे सरकारों को आने वाले दशक के सबसे महत्वपूर्ण प्रश्न का उत्तर देने में मदद कर सकती हैं: ग्रामीण गरीबों के लिए सबसे अधिक और सबसे टिकाऊ आय वृद्धि सुनिश्चित करने वाले निवेश कौन से होंगे?

अतिथि लेखक: डॉ. अमित गुप्ता, निदेशक, कैटेलिस्ट मैनेजमेंट सर्विसेज

अधिकांश संगठन इसलिए परिवर्तन करने में विफल नहीं होते क्योंकि उनके पास रणनीति की कमी होती है. वे इसलिए विफल होते हैं क्योंकि वे उन अदृश्य दुनियाओं के भीतर रहकर बदलाव लाने की कोशिश कर रहे होते हैं, जिन्हें वे स्वयं देख नहीं पाते. यही वह छिपा हुआ पैटर्न है, जो अधूरे पुनर्गठन, असफल संगठनात्मक संस्कृति कार्यक्रमों, धीमी डिजिटल पहलों और लगातार निराशाजनक साबित हो रहे AI कार्यान्वयन के पीछे दिखाई देता है.

नेता प्रक्रियाओं को फिर से डिजाइन करते हैं, संगठनात्मक ढांचे (Org Charts) बदलते हैं और परिवर्तन की नई रूपरेखाएं (Transformation Roadmaps) पेश करते हैं, फिर भी संगठन का व्यवहार आश्चर्यजनक रूप से पहले जैसा ही बना रहता है.

समस्या शायद ही कभी स्वयं रणनीति में होती है.

समस्या उस दुनिया में होती है, जो रणनीति के नीचे मौजूद होती है.

सफलता का जाल

हर संगठन की शुरुआत एक जिज्ञासु बच्चे की तरह होती है, जो लगातार प्रयोग करता है, असफल होता है और बार-बार पूछता है- "और क्या? और क्या?"

यह खोज तब तक जारी रहती है, जब तक कोई तरीका सफल नहीं हो जाता.

फिर पूरी प्रक्रिया बदल जाती है.

जो काम करता है, उसे नियमों में बदल दिया जाता है.

वे नियम लागू किए जाते हैं.

समय के साथ संगठन प्रयोग करना छोड़ देता है और अपनी स्थापित व्यवस्था की रक्षा करने लगता है.

खोज की जीवंत प्रक्रिया धीरे-धीरे दोहराव की स्थिर प्रणाली में बदल जाती है.

लेकिन इस दिखाई देने वाले बदलाव के नीचे एक और गहरी प्रक्रिया चल रही होती है.

हर सफल अनुभव के साथ संगठन अपनी एक दुनिया बना रहा होता है.

यह कोई भौतिक दुनिया नहीं होती.

यह एक व्याख्यात्मक (Interpretive) दुनिया होती है— ऐसी सुव्यवस्थित संरचना, जो तय करती है कि कौन-से प्रश्न पूछे जाएंगे, कौन-से विकल्प व्यवहारिक माने जाएंगे और कौन-सी संभावनाएं हमेशा के लिए दृष्टि से बाहर रह जाएंगी.

मैं इस संरचना को "Meaningplex" कहता हूं.

इसमें चार तत्व शामिल होते हैं.

धारणाएं (Assumptions): ऐसे विश्वास, जो इतने गहरे बैठ चुके होते हैं कि अब वे विश्वास भी नहीं लगते.

सीमाएं (Boundaries): वे क्षेत्र जिन्हें वर्जित माना जाता है या वे बाज़ार जिन्हें ब्रांड के स्तर से नीचे समझा जाता है.

अनलिखे नियम (Unwritten Rules): वह वास्तविक संचालन तंत्र, जो तय करता है कि वास्तव में निर्णयों पर प्रभाव किसका होगा.

साझा अर्थ (Shared Meanings): व्यवहार में "नवाचार" जैसे शब्दों का वास्तविक अर्थ क्या है, न कि संगठन दावा क्या करता है.

यहां सबसे महत्वपूर्ण अंतर समझना जरूरी है.

नेता अपने Meaningplex के बारे में नहीं सोचते.

वे उसी के भीतर रहकर सोचते हैं.

वह विश्लेषण का विषय नहीं होता.

बल्कि वही वह चश्मा होता है, जिसके माध्यम से बाकी हर चीज़ का विश्लेषण किया जाता है.

एक पारंपरिक कहानी इसे अच्छी तरह समझाती है.

एक युवा मछली एक बूढ़े मेंढक से पूछती है-

"आप अक्सर पानी के बाहर की दुनिया की बात करते हैं. मुझे बताइए, पानी क्या होता है?"

मेंढक कुछ क्षण रुकता है.

मछलियों से अधिक पानी को कौन समझ सकता है?

फिर उसे एहसास होता है-

मछली पानी को इसलिए नहीं देख सकती क्योंकि वही उसके चारों ओर हर जगह मौजूद है.

संगठन भी अपनी धारणाओं को ठीक इसी तरह अनुभव करते हैं.

और जिसे आप देख नहीं सकते, उसे आप बदल भी नहीं सकते.

हर संगठन के तीन रूप

हर संगठन एक ही समय में तीन अलग-अलग रूपों में मौजूद होता है.

प्रदर्शित संगठन (Projected Organisation) वह है, जिसे नेतृत्व दुनिया के सामने प्रस्तुत करता है, रणनीति दस्तावेज, निवेशकों के लिए प्रस्तुतियां और संगठन के मूल्य (Values Statements).

वास्तविक संगठन (Real Organisation) वह है, जिसे उसके भीतर काम करने वाले लोग रोज़ अनुभव करते हैं, कौन-से नियम वास्तव में लागू होते हैं, किसकी राय पद से अधिक प्रभावशाली होती है और कौन-सा व्यवहार वास्तव में पदोन्नति दिलाता है, चाहे आधिकारिक मानदंड कुछ भी कहें.

अनुभूत संगठन (Perceived Organisation) वह है, जिसे बाहरी दुनिया ग्राहक, नियामक और साझेदार, वास्तव में देखती और अनुभव करती है.

एक नए संगठन में ये तीनों रूप लगभग एक जैसे होते हैं.

लेकिन सफलता इन्हें धीरे-धीरे अलग कर देती है.

और जब नेता इस अंतर को देखते हैं, तो वे प्रायः नए संदेश (Messaging) या संशोधित प्रोत्साहन (Incentives) लेकर आते हैं.

बहुत कम लोग रुककर यह मूलभूत प्रश्न पूछते हैं-

"आखिर हम वास्तव में किस दुनिया में रह रहे हैं?" 

W.O.R.L.D. मॉडल

नेता अपने संगठन को बदलने से पहले उस छिपी हुई दुनिया को सामने लाएं, जिसे संगठन ने वर्षों में स्वयं निर्मित किया है. मैं इस प्रक्रिया को विश्व-निर्माण कहता हूं. यह किसी काल्पनिक दुनिया की रचना नहीं, बल्कि एक रणनीतिक अनुशासन है.

यह अवधारणा कथा-सिद्धांत (Narrative Theory) से प्रेरित है.

इससे पहले कि J. R. R. Tolkien ने अपनी किसी पुस्तक का पहला अध्याय लिखा होता, उन्होंने वर्षों तक Middle-earth की भौगोलिक संरचना, भाषाएं और उसका इतिहास तैयार किया.

उस कहानी में कुछ भी आकस्मिक नहीं था.

हर चीज़ उस दुनिया की संरचना से उत्पन्न होती थी.

संगठन भी लगभग इसी तरह अपनी दुनिया बनाते हैं, हालांकि अधिकांश मामलों में यह प्रक्रिया जानबूझकर नहीं होती.

W.O.R.L.D. मॉडल उन पांच आयामों का मानचित्र प्रस्तुत करता है, जो इस दुनिया को आकार देते हैं.

1. W - Waters (पानी): हम वास्तव में कौन-सा खेल खेल रहे हैं?

यह वह अदृश्य माध्यम है, जिसके भीतर संगठन काम करता है.

यानी बाजार की परिभाषाएं, प्रतिस्पर्धा से जुड़ी धारणाएं और पूरे उद्योग की कार्यप्रणाली.

जिस तरह पानी मछलियों को हर समय घेरे रहता है और इसलिए उन्हें दिखाई नहीं देता, उसी तरह ये परिस्थितियां भी इतनी सर्वव्यापी होती हैं कि संगठन इन्हें देख ही नहीं पाता.

NVIDIA इसका उत्कृष्ट उदाहरण है.

2012 में यह मुख्य रूप से गेम खेलने वालों के लिए ग्राफिक्स चिप बनाने वाली कंपनी थी.

2016 तक उसके नेतृत्व ने उसे AI इन्फ्रास्ट्रक्चर कंपनी के रूप में पुनर्परिभाषित कर दिया.

2024 तक उसके CEO Jensen Huang अपने ग्राहकों को "AI Factories" संचालित करने वाले संगठनों के रूप में वर्णित करने लगे.

आज यह दुनिया की सबसे मूल्यवान कंपनियों में से एक है.

यह केवल ब्रांडिंग नहीं थी.

इस बदलाव ने भर्ती प्रक्रिया, साझेदारियों, पूरे इकोसिस्टम की रणनीति और निवेश के दृष्टिकोण को बदल दिया.

कई संगठन इसलिए परिवर्तन में विफल नहीं होते क्योंकि वे खराब क्रियान्वयन करते हैं.

वे इसलिए विफल होते हैं क्योंकि वे पुराने खेल को पहले से अधिक दक्षता के साथ खेलते रहते हैं.

2. O - Origins (उत्पत्ति): हमारा अतीत आज भी हमें कैसे संचालित कर रहा है?

हर संगठन अपने साथ कुछ विरासत में मिले स्वभाव लेकर चलता है.

कुछ उसकी स्थापना के साथ ही जुड़ जाते हैं.

कुछ उद्योग या समय के प्रभाव से अनजाने में विकसित होते हैं.

और कुछ संकटों या नेतृत्व के विशेष निर्णयों के कारण जानबूझकर विकसित किए जाते हैं.

Patagonia की पर्यावरणीय प्रतिबद्धता इसका उदाहरण है.

1990 के दशक की शुरुआत में कंपनी लगभग दिवालिया होने की स्थिति में पहुंच गई थी.

तब उसके संस्थापक Yvon Chouinard ने महसूस किया कि स्वयं उनकी कंपनी की सप्लाई चेन पर्यावरण को नुकसान पहुंचा रही है.

उस संकट ने ऐसे स्वभाव को जन्म दिया, जो आज कंपनी के हर बड़े निर्णय को प्रभावित करता है.

यहां तक कि 2022 में कंपनी का स्वामित्व एक पर्यावरण ट्रस्ट को सौंपने का निर्णय भी उसी सोच का परिणाम था.

यह एक Induced Instinct (संकट से उत्पन्न स्वभाव) था, जो तीन दशकों में कंपनी की मूल पहचान जैसा बन गया.

जब नेता कहते हैं-

"हमारे उद्योग में हमेशा से ऐसा ही होता आया है."

तो अधिकांश मामलों में वे किसी वस्तुनिष्ठ सत्य का नहीं, बल्कि अपने भीतर समाए हुए Imbibed Instinct (सीखे हुए स्वभाव) का वर्णन कर रहे होते हैं.

3. R - Roles (भूमिकाएं): हम किन लोगों की दुनिया को समझने में विफल हो रहे हैं?

हितधारक (Stakeholders) केवल वे लोग नहीं हैं, जिनकी सेवा की जानी है.

वे स्वयं अपनी-अपनी दुनिया में रहने वाले सक्रिय पात्र (Agents) हैं, जिनकी अपनी अलग सोच और तर्क प्रणाली होती है.

जब IKEA ने 2018 में Hyderabad में अपना पहला स्टोर खोला, तब उसका वैश्विक मॉडल यह मानकर चल रहा था कि ग्राहक अपना फर्नीचर स्वयं जोड़ना पसंद करेंगे.

लेकिन भारत में 800 से अधिक घरों का अध्ययन करने के बाद कंपनी को पता चला कि यहां स्वयं फर्नीचर जोड़ने को लोग सुविधा नहीं, बल्कि लागत बचाने का तरीका समझते हैं.

इसके अलावा घरेलू सहायकों की उपलब्धता के कारण यह मॉडल काफी हद तक अप्रासंगिक था.

कंपनी ने इसे ग्राहकों की गलती नहीं माना.

उसने स्वयं से पूछा-

"हम किसकी दुनिया को समझने में असफल रहे?"

इसके बाद IKEA ने 150 लोगों की असेंबली टीम बनाई, अपने उत्पादों में बदलाव किए और लगभग एक हजार वस्तुओं की कीमत 200 रुपये से कम रखी.

उसने अपनी मूल पहचान को बनाए रखा, लेकिन स्थानीय दुनिया की संरचना का सम्मान किया.

4. L - Load-Bearing Frictions (भार वहन करने वाले तनाव): कौन-से तनाव हमारी पहचान तय करते हैं?

यह मॉडल का सबसे उल्टा लगने वाला लेकिन सबसे महत्वपूर्ण हिस्सा है.

प्रबंधन की पारंपरिक सोच में घर्षण (Friction) को अक्षम्यता माना जाता है.

लेकिन कुछ तनाव ऐसे होते हैं, जो संगठन की मूल संरचना का हिस्सा होते हैं.

यही उसकी विशिष्ट पहचान बनाते हैं.

लक्ज़री ब्रांड हमेशा **विशिष्टता बनाम विस्तार** के बीच संतुलन रखते हैं.

सामाजिक उद्देश्य वाले संगठन **प्रभाव बनाम वित्तीय स्थिरता** के बीच संतुलन रखते हैं.

समाचार पत्र **संपादकीय स्वतंत्रता बनाम राजस्व** के बीच संतुलन बनाए रखते हैं.

ये तनाव बोझ नहीं हैं.

ये संगठन की संरचना को संभालने वाले स्तंभ हैं.

यदि इनमें से किसी एक पक्ष को अधिकतम करने की कोशिश की जाए, तो वही चीज़ नष्ट हो जाती है जो संगठन को अलग पहचान देती थी.

5. D - Doctrine (सिद्धांत): वास्तव में हमारे संगठन को कौन-से नियम संचालित करते हैं?

यह पुरस्कार और परिणाम का वह अनलिखा नियम है, जो वास्तव में संगठन को चलाता है.

यह वह नहीं है जो संगठन अपने मूल्यों में लिखता है.

यह वह है, जिसे वह वास्तव में पुरस्कृत करता है, पदोन्नति देता है और सहन करता है.

2014 में Amazon ने उम्मीदवारों की भर्ती के लिए एक AI प्रणाली विकसित की.

2015 तक यह स्पष्ट हो गया कि यह प्रणाली महिलाओं के साथ व्यवस्थित रूप से भेदभाव कर रही थी.

जिस बायोडाटा में "Women's" शब्द होता, उसे यह कम अंक देती थी.

आम तौर पर इसका कारण पक्षपाती डेटा को माना गया.

लेकिन वास्तविकता यह थी कि AI को पिछले दस वर्षों के वास्तविक भर्ती निर्णयों पर प्रशिक्षित किया गया था.

उसने Amazon के वास्तविक संचालन सिद्धांत (Doctrine) को सीख लिया था, जिसमें घोषित विविधता लक्ष्यों की तुलना में सांस्कृतिक अनुकूलता और तेज़ी को अधिक महत्व दिया जाता था.

2017 में इस परियोजना को बंद कर दिया गया.

AI ने पक्षपात पैदा नहीं किया था.

उसने केवल उसी दुनिया को ईमानदारी से सीख लिया था, जिसके भीतर उसे प्रशिक्षित किया गया था. 

AI क्यों बदल देता है पूरा परिदृश्य

AI प्रणालियां नेतृत्व की प्रस्तुतियों, विज़न दस्तावेज़ों या संगठन के घोषित मूल्यों (Values Statements) से नहीं सीखतीं.

वे व्यवहार से सीखती हैं.

वे कार्यप्रवाह (Workflows) से सीखती हैं.

वे उन निर्णयों से सीखती हैं, जिन्हें संगठन बार-बार दोहराता है.

दूसरे शब्दों में, AI का संपर्क Projected Organisation (प्रदर्शित संगठन) से नहीं, बल्कि Real Organisation (वास्तविक संगठन) से होता है.

पहले, यदि किसी संगठन का Meaningplex असंगत होता था, तो उसका प्रभाव धीरे-धीरे वर्षों में दिखाई देता था.

AI इस पूरी प्रक्रिया को बहुत छोटा कर देता है.

यह कुछ ही सप्ताहों में विरोधाभासों को उजागर कर देता है और संगठन की आंतरिक असंगति को अनुमान (Inference) की गति से कई गुना बढ़ा देता है.

इस कारण AI केवल परिवर्तन का एक उपकरण नहीं रह जाता.

वह स्मृति रखने वाला एक दर्पण बन जाता है.

शुरुआत करने के लिए तीन बातचीत

यदि आप अपने संगठन की छिपी हुई संरचना (Hidden Architecture) को सामने लाना चाहते हैं, तो अपने नेतृत्व दल के साथ तीन निदानात्मक (Diagnostic) बातचीत करें.

प्रत्येक बातचीत लगभग बीस मिनट की होगी.

1. Waters पर बातचीत

हर नेता से अलग-अलग यह प्रश्न लिखने के लिए कहिए—

"हम वास्तव में किस व्यवसाय में हैं?"

इसके बाद सभी उत्तरों की तुलना कीजिए.

यदि उत्तर अलग-अलग हैं, तो इसका अर्थ है कि संगठन की दुनिया साझा नहीं है.

2. किसी एक Origin का पता लगाइए

संगठन की किसी ऐसी वर्तमान प्रवृत्ति (Instinct) की पहचान कीजिए, जिसके बारे में सभी कहते हैं—

"हम ऐसा कभी नहीं करेंगे."

अब उसे उसके इतिहास से जोड़िए.

क्या वह संगठन के साथ जन्मी थी?

क्या वह उद्योग से सीखी गई थी?

या किसी संकट अथवा नेतृत्व के निर्णय के कारण विकसित हुई थी?

और सबसे महत्वपूर्ण प्रश्न-

क्या वह परिस्थिति, जिसने इस प्रवृत्ति को जन्म दिया था, आज भी मौजूद है?

3. Doctrine को दर्ज कीजिए

हाल की दस पदोन्नतियों (Promotions) और बंद की गई पांच परियोजनाओं (Discontinued Projects) का अध्ययन कीजिए.

फिर स्वयं से पूछिए-

यदि कोई निष्पक्ष पर्यवेक्षक इन्हें देखे, तो वह संगठन के संचालन के कौन-से नियमों का अनुमान लगाएगा?

संगठन जिन मूल्यों का दावा करता है और जिन नियमों के अनुसार वास्तव में काम करता है, उनके बीच का अंतर प्रायः नेताओं की अपेक्षा से कहीं अधिक बड़ा होता है.

इन तीनों अभ्यासों के लिए किसी सलाहकार (Consultant), किसी नई तकनीक या किसी अतिरिक्त बजट की आवश्यकता नहीं है.

इनके लिए केवल एक चीज चाहिए-

सतह के नीचे झांकने की इच्छा.

अनुशासन (The Discipline)

रणनीति की शुरुआत यह तय करने से नहीं होती कि आपको कहाँ जाना है.

उसकी शुरुआत यह समझने से होती है कि आप जिस दुनिया से आगे बढ़ने की कोशिश कर रहे हैं, वह दुनिया वास्तव में कैसी है.

जो संगठन अपनी स्वयं की संरचना (Architecture) को देख सकता है, वह यह चुन सकता है कि क्या सुरक्षित रखना है, क्या छोड़ देना है और क्या दोबारा बनाना है.

जो संगठन ऐसा नहीं कर सकता, वह लगातार गलत समस्याओं को पहले से अधिक सटीकता के साथ हल करता रहेगा.

(डिस्क्लेमर: इस लेख में व्यक्त विचार लेखिका के अपने हैं और आवश्यक नहीं कि वे प्रकाशन के विचारों को प्रतिबिंबित करें.)

अतिथि लेखक- रंजन मलिक

रंजन मलिक, बेंगलुरु स्थित Primalise के सह-संस्थापक हैं. यह संस्था नवाचार रणनीति (Innovation Strategy) और वर्ल्डबिल्डिंग (Worldbuilding) पर केंद्रित एक परामर्श कंपनी (Consultancy) है.
 

लेखक : कुँवर विक्रम सिंह

भारत का निजी सुरक्षा उद्योग आज एक महत्वपूर्ण मोड़ पर खड़ा है. देशभर में लगभग एक करोड़ सुरक्षा कर्मी हवाई अड्डों, बंदरगाहों, रिफाइनरियों, बिजली संयंत्रों, अस्पतालों, शैक्षणिक संस्थानों, आईटी पार्कों, बैंकिंग अवसंरचना और आवासीय समुदायों में तैनात हैं. आज निजी सुरक्षा क्षेत्र पुलिस के बाद देश की दूसरी सबसे बड़ी सुरक्षा कार्यबल का प्रतिनिधित्व करता है. फिर भी, अपनी रणनीतिक महत्ता के बावजूद, यह क्षेत्र लंबे समय से खंडित नियमन, निजी सुरक्षा एजेंसियां (विनियमन) अधिनियम (पीएसएआरए) के असमान क्रियान्वयन और प्रक्रियागत देरी जैसी चुनौतियों से जूझता रहा है, जिसने इसके विकास को बाधित किया है.

इसी पृष्ठभूमि में नई दिल्ली में गृह मंत्रालय द्वारा आयोजित पीएसएआरए अनुपालन एवं प्रवर्तन पर संयुक्त कार्यशाला भारत के निजी सुरक्षा पारिस्थितिकी तंत्र के विकास में एक निर्णायक क्षण का प्रतीक है.

साल 2005 में पीएसएआरए के लागू होने के बाद पहली बार गृह मंत्रालय ने राज्य नियंत्रक प्राधिकरणों, उद्योग संगठनों, नियामकों और निजी सुरक्षा एजेंसियों को एक साझा मंच पर एकत्रित किया, ताकि खुला और रचनात्मक संवाद स्थापित किया जा सके. यह केवल एक और सम्मेलन नहीं था, बल्कि सहयोगात्मक शासन मॉडल की शुरुआत थी, जिसमें प्रक्रियाओं से अधिक साझेदारी और दिनचर्या से अधिक सुधार को प्राथमिकता दी गई.

इस कार्यशाला का महत्व केवल इसके व्यापक स्वरूप में ही नहीं, बल्कि इसके उद्देश्य में भी निहित है. उद्योग प्रतिनिधियों के साथ सभी राज्य नियंत्रक प्राधिकरणों को सीधे संवाद के लिए आमंत्रित कर मंत्रालय ने यह स्वीकार किया कि प्रभावी नियमन और कारोबार करने में सुगमता एक-दूसरे के पूरक हैं. अनुपालन तभी सार्थक बनता है जब नियामकीय ढांचा पारदर्शी, पूर्वानुमेय और पूरे देश में समान रूप से लागू हो.

गृह मंत्रालय के वरिष्ठ अधिकारियों की प्रस्तुतियों में एक स्पष्ट दृष्टिकोण दिखाई दिया. अनुपालन को मजबूत करना और साथ ही प्रक्रियागत बाधाओं को कम करना. लाइसेंस स्वीकृति, नवीनीकरण, डिजिटल प्रक्रियाओं और राज्यों के बीच मानकीकरण पर हुई चर्चाओं ने यह प्रदर्शित किया कि सरकार नियामकीय निगरानी से समझौता किए बिना पीएसएआरए के क्रियान्वयन को आधुनिक बनाने के लिए प्रतिबद्ध है.

उद्योग के लिए यह अवसर है कि वह अनुपालन को केवल एक वैधानिक दायित्व के रूप में न देखकर व्यावसायिकता को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के रूप में अपनाए. सुरक्षा एजेंसियों को बेहतर प्रशिक्षण, प्रौद्योगिकी एकीकरण, नैतिक कार्यप्रणालियों और उच्च सेवा मानकों में निवेश करना होगा. ग्राहक अब सुरक्षा प्रदाताओं से केवल जनशक्ति ही नहीं, बल्कि जोखिम प्रबंधन, खुफिया सहयोग, साइबर जागरूकता, आपातकालीन तैयारी और तकनीक-सक्षम समाधान भी अपेक्षित करते हैं.

इसी परिवर्तन को हम भारत सुरक्षा उद्योग 2.0 के रूप में परिभाषित करते हैं.

उद्योग के विकास के अगले चरण में व्यावसायिक उत्कृष्टता, कौशल विकास, डिजिटल शासन, कृत्रिम बुद्धिमत्ता आधारित सुरक्षा समाधान, मानकीकृत प्रशिक्षण, गुणवत्ता प्रमाणन और कानून प्रवर्तन एजेंसियों के साथ मजबूत साझेदारी पर ध्यान केंद्रित करना होगा. एक आधुनिक निजी सुरक्षा पारिस्थितिकी तंत्र को देश की पहली निवारक सुरक्षा पंक्ति के रूप में पुलिस के प्रयासों का पूरक बनना चाहिए.

भारत की 5 ट्रिलियन डॉलर की अर्थव्यवस्था बनने की आकांक्षा भी सुरक्षित अवसंरचना, मजबूत व्यवसायों और निवेशकों के विश्वास पर निर्भर करती है. चाहे विनिर्माण संयंत्रों, लॉजिस्टिक्स हब, डाटा सेंटर, स्वास्थ्य संस्थानों, वित्तीय प्रतिष्ठानों या स्मार्ट शहरों की सुरक्षा की बात हो, निजी सुरक्षा उद्योग राष्ट्रीय लचीलेपन का एक अनिवार्य स्तंभ बन चुका है.

इस कार्यशाला ने संस्थागत सहयोग के महत्व को भी प्रदर्शित किया. कैप्सी, फिक्की, एसएआई, केएसएसए, एसएटी, एपीएसए, एसएजी, अनेक राज्य संघों और देशभर के अधिकारियों ने एक साझा उद्देश्य के साथ भागीदारी की. टकराव के बजाय सहयोग के माध्यम से उद्योग को सशक्त बनाना.

कार्यान्वयन संबंधी चुनौतियों का शीघ्र समाधान करने के लिए सहभागी राज्य नियंत्रक प्राधिकरणों द्वारा दिए गए आश्वासनों ने उद्योग के भीतर नया विश्वास उत्पन्न किया है. इससे भी अधिक महत्वपूर्ण यह है कि गृह मंत्रालय द्वारा प्रदर्शित नेतृत्व ने एक ऐसा ढांचा स्थापित किया है, जिसके माध्यम से भविष्य के सुधार सामूहिक रूप से आगे बढ़ाए जा सकते हैं.

हालांकि, यह यात्रा अभी केवल शुरू हुई है.

निजी सुरक्षा क्षेत्र को अब समान प्रतिबद्धता के साथ पारदर्शिता अपनानी होगी, मानव संसाधन में निवेश करना होगा, प्रौद्योगिकी को अपनाना होगा, पीएसएआरए का सख्ती से अनुपालन सुनिश्चित करना होगा और पेशेवर मानकों में निरंतर सुधार करना होगा. उद्योग संगठनों को सरकारों के साथ मिलकर मॉडल संचालन प्रक्रियाएं विकसित करनी चाहिए, सर्वोत्तम प्रथाओं को प्रोत्साहित करना चाहिए और स्व-नियमन को बढ़ावा देना चाहिए.

इतिहास अक्सर परिवर्तनकारी क्षणों को उनके आकार से नहीं, बल्कि उस दिशा से याद रखता है जो वे निर्धारित करते हैं. पीएसएआरए अनुपालन एवं प्रवर्तन पर संयुक्त कार्यशाला ने वह दिशा निर्धारित कर दी है.

यदि इस पहल से उत्पन्न गति को बनाए रखा गया, तो आने वाली पीढ़ियां इस कार्यशाला को उस दिन के रूप में याद कर सकती हैं, जब भारत का निजी सुरक्षा उद्योग अपने अगले अध्याय. भारत सुरक्षा उद्योग 2.0. में प्रवेश कर गया, जहां नियमन, व्यावसायिकता, नवाचार और साझेदारी मिलकर राष्ट्रीय सुरक्षा और आर्थिक विकास दोनों को सुदृढ़ करते हैं.

अतिथि लेखक: कुंवर विक्रम सिंह
(लेखक सेंट्रल एसोसिएशन ऑफ प्राइवेट सिक्योरिटी इंडस्ट्री (CAPSI) के अध्यक्ष हैं.)

ऑनलाइन शॉपिंग ने भारतीयों के उत्पाद खोजने, तुलना करने और खरीदने के तरीके को पूरी तरह बदल दिया है. लेकिन आकर्षक ऑफर्स और सहज इंटरफेस के पीछे एक कम दिखाई देने वाली प्रवृत्ति अब बढ़ती जांच के दायरे में आ रही है. बाजार अनुसंधान फर्म Datum Intelligence की जून 2026 की रिपोर्ट ‘The Dark Patterns in India’s Online Marketplaces’ के अनुसार, भारत के उपभोक्ताओं को भ्रामक ऑनलाइन डिजाइन प्रथाओं के कारण हर साल 25,000 करोड़ रुपये से 28,000 करोड़ रुपये तक का नुकसान होने का अनुमान है.

इन नुकसानों को अब वित्तीय निष्कर्षण (Financial Extraction) का एक रूप माना जा रहा है, जहां प्लेटफॉर्म अधिक मूल्य सृजित करने के बजाय डिजाइन विकल्पों के माध्यम से उपभोक्ताओं के निर्णयों को प्रभावित करके अतिरिक्त राजस्व अर्जित करते हैं. छिपे हुए शुल्क, पहले से चयनित सब्सक्रिप्शन, जबरन जोड़े गए विकल्प, बाहर निकलने की जटिल प्रक्रियाएं और जल्दबाजी का माहौल बनाने वाले संकेत व्यक्तिगत रूप से भले ही मामूली लगें, लेकिन सामूहिक रूप से ये अनजाने खर्च को काफी बढ़ा देते हैं.

डिजिटल दबाव में उपभोक्ता का मन

इन प्रथाओं का प्रभाव केवल अर्थव्यवस्था तक सीमित नहीं है, बल्कि यह उपभोक्ता मनोविज्ञान तक भी पहुंचता है. डिजिटल वातावरण को निर्णय लेने की प्रक्रिया को तेज और आसान बनाने के लिए डिजाइन किया जाता है, लेकिन यही सुविधा कभी-कभी सतर्कता को भी कम कर देती है.

उपभोक्ता इन जालों में क्यों फंसते रहते हैं, इसका एक कारण ‘अवेयरनेस पैराडॉक्स’ है. भले ही खरीदार यह समझते हों कि प्लेटफॉर्म उन पर प्रभाव डालने वाली रणनीतियों का इस्तेमाल कर रहे हैं, फिर भी खरीदारी के समय वे अक्सर उनके प्रभाव में आ जाते हैं. हेरफेर की जानकारी होना हमेशा उससे बचाव की गारंटी नहीं देता.

जब उपभोक्ता चेकआउट तक पहुंचते हैं, तब तक वे विकल्पों की तुलना करने और निर्णय लेने में काफी समय लगा चुके होते हैं. उस समय खरीदारी छोड़ देना मनोवैज्ञानिक रूप से महंगा महसूस होता है. व्यवहार वैज्ञानिक इस प्रवृत्ति को ‘एस्केलेशन ऑफ कमिटमेंट’ कहते हैं, जिसमें व्यक्ति पहले किए गए प्रयास को सही साबित करने के लिए उसी निर्णय पर आगे बढ़ता रहता है.

एक अन्य कारण ‘डिसीजन फटीग’ यानी निर्णय थकान है. लगातार मिलने वाले डिस्काउंट, सिफारिशें, काउंटडाउन और नोटिफिकेशन मानसिक क्षमता को कम कर देते हैं. ऐसे में उपभोक्ता सोच-समझकर निर्णय लेने के बजाय डिफॉल्ट विकल्पों को स्वीकार करने लगते हैं, जिससे छिपे हुए शुल्क या अतिरिक्त सेवाओं को मान लेना आसान हो जाता है.

अल्पकालिक लाभ, दीर्घकालिक नुकसान

व्यवसायों के लिए भ्रामक इंटरफेस अल्पकाल में कन्वर्जन रेट बढ़ा सकते हैं और औसत लेनदेन मूल्य में इजाफा कर सकते हैं. हालांकि, ये लाभ लंबे समय में भारी कीमत भी वसूल सकते हैं. लगातार ऐसे अनुभव उपभोक्ताओं में अविश्वास, खरीदारी के बाद पछतावा और यह धारणा पैदा करते हैं कि ऑनलाइन कीमतें पूरी तरह पारदर्शी नहीं हैं. ग्राहक अधिक संदेह करने लगते हैं, जानकारी की जांच में अधिक समय लगाते हैं और खरीदारी के निर्णयों को टालने लगते हैं.

समय के साथ यह डिजिटल थकान, प्लेटफॉर्म के प्रति कम वफादारी और मार्केटिंग संदेशों के प्रति बढ़ते प्रतिरोध का कारण बन सकता है. उपभोक्ता हर ऑफर को संदेह की नजर से देखने लगते हैं, जिससे डिजिटल कॉमर्स की सबसे महत्वपूर्ण पूंजी यानी विश्वास कमजोर पड़ने लगता है.

मार्केटर्स के सामने खड़े बड़े सवाल

जैसे-जैसे डार्क पैटर्न्स को लेकर प्लेटफॉर्म की जांच बढ़ रही है, वैसे-वैसे मार्केटर्स के सामने भी कठिन सवाल खड़े हो रहे हैं. मनाने की कला हमेशा से व्यापार का हिस्सा रही है, लेकिन जब ऑप्टिमाइजेशन वित्तीय निष्कर्षण में बदलने लगे, तब नैतिक चिंताएं भी बढ़ जाती हैं.

आज बहस इस बात पर केंद्रित है कि क्या उपभोक्ता सुविधा की कीमत सूचित निर्णय की क्षमता को कमजोर करके चुकाई जा रही है. क्या व्यवहार आधारित डिजाइन नैतिक सीमाओं के भीतर रह सकता है या वह हेरफेर में बदल जाता है. और क्या लंबे समय तक भरोसा कायम रह सकता है, जब उपभोक्ता हर क्लिक के बाद यह सोचने लगें कि यह उनका अपना फैसला था या किसी ने उसे चुपचाप प्रभावित किया था.

(डिस्क्लेमर: इस लेख में व्यक्त विचार लेखिका के अपने हैं और आवश्यक नहीं कि वे प्रकाशन के विचारों को प्रतिबिंबित करें.)

अतिथि लेखिका-डॉ. सीता मिश्रा, प्रोफेसर (मार्केटिंग), IMT गाजियाबाद
 

भारत की क्रिएटर इकोनॉमी का उदय विज्ञापन एजेंसियों के बोर्डरूम या फिल्म स्टूडियो से नहीं हुआ. यह आम लोगों की जिंदगी, रसोईघरों, छतों और बेडरूम से शुरू हुई. यूट्यूब और इंस्टाग्राम पर सामान्य लोगों द्वारा साझा किए गए रोजमर्रा के कंटेंट से शुरू हुआ यह सफर आज भारत में उपभोक्ता व्यवहार और बिजनेस मार्केटिंग को प्रभावित करने वाली सबसे शक्तिशाली ताकतों में बदल चुका है. आज के उपभोक्ता अपने दिन का एक बड़ा हिस्सा इंस्टाग्राम, यूट्यूब और फेसबुक जैसे डिजिटल प्लेटफॉर्म पर बिताते हैं. ये प्लेटफॉर्म उनकी दैनिक दिनचर्या का अभिन्न हिस्सा बन चुके हैं, जहां उन्हें मनोरंजन, स्वास्थ्य संबंधी जानकारी, समाचार, सीखने के अवसर और यहां तक कि उत्पादों की खोज और खरीदारी तक की सुविधा मिलती है.

भारत में क्रिएटर-आधारित कॉमर्स का उदय

वर्ष 2026 में भारत दुनिया के सबसे जीवंत सोशल कॉमर्स बाजारों में से एक बन गया है. भारत में डिजिटल खरीदारी अब काफी हद तक विजुअल, मोबाइल-केंद्रित और क्रिएटर-आधारित हो चुकी है, जिसे 49.1 करोड़ से अधिक सक्रिय सोशल मीडिया उपयोगकर्ताओं और ई-रिटेल के तेज विस्तार से बल मिला है. भारत के 29 से 30 करोड़ ई-कॉमर्स ग्राहकों में जनरेशन जेड की हिस्सेदारी 40 से 45 प्रतिशत है. सोशल कॉमर्स और क्विक कॉमर्स मिलकर वर्तमान में भारत के कुल ई-कॉमर्स बाजार का 15 प्रतिशत से अधिक हिस्सा रखते हैं और 2030 तक इसके 25 प्रतिशत से अधिक होने का अनुमान है.

लोग क्रिएटर्स पर भरोसा क्यों करते हैं

सोशल मीडिया और डिजिटल प्लेटफॉर्म ने हमारी ध्यान अवधि को अपने कब्जे में ले लिया है. उपभोक्ता इंस्टाग्राम, यूट्यूब, फेसबुक और अन्य शॉर्ट वीडियो प्लेटफॉर्म पर अधिक समय बिताते हैं. इन प्लेटफॉर्म्स पर फिटनेस और वेलनेस क्रिएटर्स, ब्यूटी और स्किनकेयर इन्फ्लुएंसर्स, मॉम ब्लॉगर्स, होम क्रिएटर्स और अन्य कंटेंट क्रिएटर्स मौजूद हैं, जिन्होंने अपने फॉलोअर्स के साथ विश्वास और जुड़ाव का मजबूत रिश्ता बनाया है.

क्रिएटर्स अक्सर अपनी रोजमर्रा की जिंदगी की झलकियां साझा करते हैं, जिनमें उनके पसंदीदा उत्पाद, फिटनेस और डाइट रूटीन, आसान भोजन बनाने के तरीके, पैसे बचाने के सुझाव और अन्य व्यावहारिक सलाह शामिल होती हैं, जो दर्शकों से गहराई से जुड़ती हैं.

ये नैनो और माइक्रो इन्फ्लुएंसर्स हैं, जिन्होंने समय के साथ अपने दर्शकों के साथ दोतरफा संवाद, जुड़ाव और विश्वास विकसित किया है. नैनो इन्फ्लुएंसर्स के पास आमतौर पर 1,000 से 10,000 तक फॉलोअर्स होते हैं, जबकि माइक्रो इन्फ्लुएंसर्स के पास 10,000 से 1,00,000 तक फॉलोअर्स होते हैं. वे केवल कंटेंट क्रिएटर नहीं रह गए हैं, बल्कि महत्वपूर्ण कॉर्पोरेट मार्केटिंग रणनीतिकार बन चुके हैं.

ब्रांड्स अपना रहे हैं क्रिएटर इकोनॉमी

एफएमसीजी कंपनियां जैसे हिंदुस्तान यूनिलीवर ने भी क्षेत्रीय बाजारों में माइक्रो और नैनो इन्फ्लुएंसर्स में निवेश किया है. रिपोर्टों के अनुसार, कंपनी ने दो वर्ष पहले 10,000 इन्फ्लुएंसर्स से बढ़ाकर 2026 में लगभग 3,00,000 इन्फ्लुएंसर्स का नेटवर्क तैयार किया है. कंपनी ने कथित तौर पर अपने कुल विज्ञापन बजट का 50 प्रतिशत हिस्सा डिजिटल और इन्फ्लुएंसर मार्केटिंग के लिए आवंटित किया है, जिससे कुल विज्ञापन लागत में 5.5 प्रतिशत की कमी आई है और ऑनलाइन एंगेजमेंट बेहतर हुआ है.

आईटीसी ने आशीर्वाद, सनफीस्ट और फियामा जैसे ब्रांडों के लिए फूड, लाइफस्टाइल और क्षेत्रीय इन्फ्लुएंसर्स के साथ साझेदारी की है. डाबर इंडिया ने वेलनेस और आयुर्वेद आधारित क्रिएटर्स का इस्तेमाल किया है. नेस्ले इंडिया फैमिली क्रिएटर्स, पेरेंटिंग इन्फ्लुएंसर्स और फूड व्लॉगर्स का उपयोग करती है. वहीं, नायका ब्यूटी ट्यूटोरियल, प्रोडक्ट रिव्यू और मेकअप ट्रेंड्स के लिए विभिन्न स्तरों के हजारों क्रिएटर्स के साथ काम करती है.

सेलिब्रिटी से ज्यादा भरोसा ऑथेंटिसिटी पर

यहीं सबसे बड़ा बदलाव दिखाई देता है. भारतीय उपभोक्ता अब "अपने जैसे लोगों" की सिफारिशों पर अधिक भरोसा करते हैं, क्योंकि ये क्रिएटर्स और इन्फ्लुएंसर्स चमकदार सेलिब्रिटी विज्ञापनों की तुलना में अधिक वास्तविक और भरोसेमंद लगते हैं.

कम लागत वाला मार्केटिंग मॉडल

नैनो और माइक्रो इन्फ्लुएंसर्स का उपयोग करना लागत के लिहाज से भी अधिक प्रभावी रणनीति साबित हो रहा है. किसी बड़े सेलिब्रिटी को नियुक्त करने की तुलना में हजारों छोटे इन्फ्लुएंसर्स के साथ काम करना सस्ता पड़ता है, जो सामूहिक रूप से ब्रांड के लिए अधिक कंटेंट तैयार करते हैं.

उनके फॉलोअर्स सक्रिय रूप से कमेंट करते हैं, बातचीत करते हैं और उत्पाद संबंधी सुझाव मांगते हैं. इससे निवेश पर बेहतर रिटर्न (ROI) और एफएमसीजी श्रेणियों में खरीदारी की अधिक संभावना देखने को मिलती है.

भारत के लगभग 80 प्रतिशत खरीदार नए उत्पादों की जानकारी मुख्य रूप से सोशल मीडिया प्लेटफॉर्म्स के जरिए प्राप्त करते हैं. वहीं, हर तीन में से एक भारतीय उपभोक्ता अपने रिटेल खरीदारी के फैसले पूरी तरह शॉर्ट-फॉर्म वीडियो जैसे इंस्टाग्राम रील्स और यूट्यूब शॉर्ट्स के आधार पर लेता है.

इन्फ्लुएंसर मार्केटिंग की चुनौतियां

हालांकि, इस मॉडल की कुछ चुनौतियां भी हैं. इन्फ्लुएंसर मार्केटिंग के बढ़ने के साथ उपभोक्ता अब पेड प्रमोशन और ब्रांड सहयोग के बारे में अधिक जागरूक हो रहे हैं. यदि इन्फ्लुएंसर्स वास्तविक अनुभव के बिना अत्यधिक उत्पाद प्रचार करते हैं, तो उपभोक्ताओं का भरोसा कम हो सकता है.

इसके अलावा, माइक्रो इन्फ्लुएंसर्स के बीच कंटेंट की गुणवत्ता में काफी अंतर होता है, जिससे कम गुणवत्ता वाले या अप्रभावी प्रमोशन का जोखिम भी बढ़ जाता है.

एफएमसीजी कंपनियों के लिए संतुलन की चुनौती

इसलिए एफएमसीजी कंपनियों के लिए सबसे बड़ी चुनौती प्रामाणिकता और विज्ञापन के बीच सही संतुलन बनाए रखना है.

(डिस्क्लेमर: इस लेख में व्यक्त विचार लेखक के अपने हैं और आवश्यक नहीं कि वे प्रकाशन के विचारों को प्रतिबिंबित करें.)

अतिथि लेखक-हरप्रीत सिंह नरूला, डिजिटल मार्केटिंग एक्सपर्ट

लंदन ने अभी वह काम किया है जिसका मैं लंबे समय से इंतजार कर रहा था कि कोई, कहीं भी, करे. उसने इस बात के लिए एक संग्रहालय खोला है कि किशोर होना वास्तव में क्या मायने रखता है. कैम्बडेन स्थित म्यूजियम ऑफ यूथ कल्चर को बनने में लगभग तीस वर्ष लगे. इसकी शुरुआत एक बगीचे की छोटी-सी शेड से हुई थी, जहां इसके संस्थापक ने ब्रिटिश उपसंस्कृतियों की तस्वीरें एकत्र करना शुरू किया था, और अंततः यह एक लाख वस्तुओं के अभिलेखागार और एक स्थायी भौतिक स्थान तक पहुंच गया.

इस संग्रह में मॉड्स, रॉकर्स, रेवर्स, स्किनहेड्स, ग्राइम और इमो जैसी संस्कृतियों से लेकर उन स्कूल छोड़ने वाले छात्रों की शर्ट तक शामिल हैं, जिन पर फेल्ट-टिप पेन से विदाई संदेश लिखे गए थे, और उन कस्टमाइज्ड हैंडबैग्स तक, जिन्हें युवाओं ने अपनी पहचान का प्रतीक बना दिया था. सबसे उल्लेखनीय दान में से एक एक वेल्डिंग मास्क है, जिस पर "हेट" शब्द उकेरा गया है. इसे 1976 में एक किशोर ने पंक संगीत कार्यक्रमों में पहना था क्योंकि उसे डर था कि कहीं उसे पहचान न लिया जाए और उसकी अप्रेंटिसशिप न चली जाए. यह एक वस्तु ही उस विशेष दशक में युवा होने के अनुभव के बारे में उतना कुछ कह देती है, जितना कई बार पूरी लाइब्रेरी भर की पाठ्यपुस्तकें भी नहीं कह पातीं.

इस संग्रहालय को अलग बनाने वाली बात इसकी वस्तुओं को संग्रहित करने की सोच है. टीम अपने दृष्टिकोण को "बॉटम-अप क्यूरेशन" कहती है, जिसे जानबूझकर हस्तनिर्मित रखा गया है और जिसे संस्थागत अधिकार के बजाय आम लोगों के दान से बनाया गया है. कार्यक्रम के एक प्रमुख सदस्य के अनुसार, अधिकांश संग्रहालय बचपन का दस्तावेजीकरण लगभग तेरह या चौदह वर्ष की उम्र पर आकर रोक देते हैं, ठीक उसी समय जब चीजें वास्तव में रोचक होना शुरू होती हैं. यह संग्रहालय विशेष रूप से वहीं से आगे बढ़ने के लिए अस्तित्व में आया है, जहां अन्य संग्रहालय चुपचाप रुक जाते हैं.

मैं बिना किसी संकोच के इसका स्वागत करूंगा. यह बिल्कुल वैसी ही संस्था है, जिसका समर्थन म्यूज़ियम लर्निंग नेटवर्क करता है. आखिरकार किसी ने युवाओं को एक ऐसे विषय के रूप में देखा है, जो गंभीर और स्थायी क्यूरेशन के योग्य है, न कि जीवन के एक ऐसे चरण के रूप में जिसे "वास्तविक" इतिहास शुरू होने से पहले पीछे छोड़ दिया जाए. कैम्बडेन ने यह साबित कर दिया है कि किशोरावस्था और उपसंस्कृतियों के इर्द-गिर्द एक पूरा संग्रहालय बनाया जा सकता है और लोग उसमें दान भी करेंगे, उसे देखने भी आएंगे और उसकी परवाह भी करेंगे. लेकिन यहीं मैं केवल तालियां बजाकर आगे नहीं बढ़ सकता. ब्रिटेन ने अपनी अपेक्षाकृत छोटी युवा आबादी के लिए एक संग्रहालय बनाया है.

भारत में पंद्रह से उनतीस वर्ष की आयु के लगभग 37.1 करोड़ लोग हैं, जो दुनिया में किसी भी देश की सबसे बड़ी युवा आबादी है. यह 1.45 अरब की आबादी वाले देश में मौजूद है, जहां आधी आबादी 29 वर्ष से कम आयु की है. यदि ब्रिटेन की सौ वर्षों की किशोर संस्कृति एक अभिलेखागार की हकदार है, तो भारत की कई पीढ़ियों की युवा संस्कृति, जो दर्जनों भाषाओं, क्षेत्रों और ऐसी समानांतर उपसंस्कृतियों में फैली है जो शायद ही एक-दूसरे से संवाद करती हों, वास्तव में क्या पाने की हकदार है?

यही वह बात है, जो हमें रातों को जागकर सोचने पर मजबूर कर सकती है, और वह भी एक अच्छे अर्थ में. भारत कोई एक युवा संस्कृति नहीं है, जो एक संग्रहालय की प्रतीक्षा कर रही हो. यह दर्जनों संस्कृतियों का समूह है, जो दशकों और भौगोलिक सीमाओं के पार एक-दूसरे पर परतों की तरह मौजूद हैं. 1970 के दशक की कोलकाता की कॉलेज संस्कृति, अपनी अड्डेबाजी और राजनीतिक पैम्फलेट संस्कृति के साथ, एक बिल्कुल अलग अभिलेखागार छोड़ गई है. वहीं आज बेंगलुरु के टेक-कैंपसों की सड़कों पर विकसित हो रही संस्कृति, छोटे शहरों में तेजी से फैलती आकांक्षी हसल संस्कृति, या इंस्टाग्राम पर बीस की उम्र के युवाओं द्वारा संचालित विवाह-मौसम की फैशन अर्थव्यवस्था, एक बिल्कुल अलग कहानी कहती है.

इनमें से कोई भी एक ही कैम्बडेन-शैली की इमारत में समाहित नहीं हो सकता. इन्हें एक संग्रहालय में समेटने की कोशिश वही काम करेगी, जिससे कैम्बडेन के संस्थापक बचना चाहते हैं, यानी जीवंत और बहुस्तरीय अनुभवों को एक साफ-सुथरी, एकल कथा में बदल देना. इसलिए महत्वाकांक्षा एक भारतीय युवा संस्कृति संग्रहालय बनाने की नहीं होनी चाहिए. यह एक नेटवर्क होना चाहिए, शहर-दर-शहर और पीढ़ी-दर-पीढ़ी, जहां प्रत्येक संग्रहालय उस चीज़ को संजो सके जिसे दूसरा संरचनात्मक रूप से नहीं कर सकता. मुंबई का संग्रहालय लखनऊ जैसा नहीं होगा. चेन्नई का संग्रहालय शिलांग जैसा नहीं होगा. यह इस विचार की कमजोरी नहीं, बल्कि इसके पक्ष में सबसे बड़ा तर्क है.

यदि आप पर्याप्त संख्या में भौतिक संग्रहालय नहीं बना सकते, तो आइए इसे ऑनलाइन बनाएं. लेकिन आइए इसे करें. कैम्बडेन को बधाई, जिसने साबित कर दिया कि यह मॉडल काम करता है. अब भारत की बारी है कि वह इसे बड़े पैमाने पर साबित करे, और वह भी कई बार.

(डिस्क्लेमर: इस लेख में व्यक्त विचार लेखक के अपने हैं और आवश्यक नहीं कि वे प्रकाशन के विचारों को प्रतिबिंबित करें.)

अरिहान सिंह, अतिथि लेखक

(अरिहान सिंह द बॉम्बे इंटरनेशनल स्कूल की कक्षा 10 के छात्र हैं. उन्हें भारतीय इतिहास में गहरी और विकसित होती रुचि है. उनका उद्देश्य संग्रहालयों की शक्ति को सीखने के एक मंच के रूप में जीवंत बनाना है.)

बाल्टिक क्षेत्र के शांत और सौम्य वातावरण में समय बिताते हुए मैं अक्सर अपने गृह राज्य पश्चिम बंगाल और वहां हाल के राजनीतिक परिवर्तनों के बाद सामने आने वाले विशाल अवसरों के बारे में सोचता हूं.

इसी दौरान मुझे लंदन बिजनेस स्कूल में स्लोन फेलोशिप कार्यक्रम के दौरान मेरे मार्गदर्शक और प्रोफेसर दिवंगत सुमंत्र घोषाल की बातें याद आती हैं. उनका मानना था कि किसी भी संकटग्रस्त संस्था के रणनीतिक परिवर्तन की शुरुआत उन मूलभूत संपत्तियों की पहचान से होनी चाहिए जो उसके पास अब भी मौजूद हैं, भले ही दुनिया का ध्यान उसकी कमजोरियों पर केंद्रित हो.

1990 के दशक के उत्तरार्ध में यह विचार ब्रिटेन की अर्थव्यवस्था के पुनर्गठन के संदर्भ में सामने आया था, लेकिन प्रोफेसर घोषाल की यह सार्वभौमिक सीख आज 2026 के पश्चिम बंगाल पर भी समान रूप से लागू होती है.

पश्चिम बंगाल की आर्थिक बहस अक्सर इस बात से शुरू होती है कि राज्य ने क्या खो दिया है. खोए हुए उद्योग, खोए हुए निवेश, खोए हुए अवसर और खोए हुए दशक.

लेकिन आज अधिक महत्वपूर्ण प्रश्न यह हो सकता है कि बंगाल ने क्या बचाकर रखा है.

उत्तर है, बहुत कुछ.

कई ऐसे क्षेत्रों के विपरीत जिन्हें विकास की बुनियादी संरचना पहले तैयार करनी पड़ती है, पश्चिम बंगाल के पास पहले से ही तीन ऐसी संपत्तियां मौजूद हैं जिनकी अधिकांश अर्थव्यवस्थाएं कामना करती हैं. राज्य के पास रणनीतिक भौगोलिक स्थिति, विशाल मानव संसाधन और व्यापार व वित्त की पुरानी परंपरा है. समस्या इन संसाधनों की कमी नहीं है, बल्कि यह है कि 1960 के दशक के उत्तरार्ध से लगातार सरकारें इन्हें एक समन्वित विकास रणनीति में बदलने में असफल रही हैं.

पहली संपत्ति है, भूगोल.

पश्चिम बंगाल दक्षिण एशिया में सबसे महत्वपूर्ण भौगोलिक स्थितियों में से एक पर स्थित है. यह भारत का बांग्लादेश, नेपाल और भूटान के लिए प्रवेश द्वार है. यह पूर्वोत्तर भारत का प्रमुख गलियारा है और दक्षिण-पूर्व एशिया की तेजी से बढ़ती अर्थव्यवस्थाओं से प्राकृतिक रूप से जुड़ा हुआ है. बहुत कम राज्यों को इतना बड़ा आर्थिक क्षेत्र उपलब्ध है.

क्षेत्रीय व्यापार के बढ़ने के साथ बंगाल पूर्वी दक्षिण एशिया के लॉजिस्टिक्स, वेयरहाउसिंग और वितरण केंद्र के रूप में उभर सकता है. हर ट्रक, रेल संपर्क, गोदाम, माल टर्मिनल और व्यापारिक गतिविधि रोजगार, निवेश और आर्थिक गतिविधियों को बढ़ावा देती है.

दूसरी संपत्ति है, मानव पूंजी.

पीढ़ियों से बंगाल ने देश को उत्कृष्ट वैज्ञानिक, इंजीनियर, शिक्षाविद, प्रशासक और पेशेवर दिए हैं. आज भी बंगाली भारत के प्रौद्योगिकी, वित्तीय सेवाओं, परामर्श, स्वास्थ्य सेवा और अनुसंधान क्षेत्रों में नेतृत्वकारी भूमिकाओं में मौजूद हैं.

विडंबना यह है कि बंगाल निवेश आकर्षित करने की तुलना में प्रतिभा के निर्यात में अधिक सफल रहा है. आज राज्य का सबसे बड़ा निर्यात चाय, जूट या अन्य उत्पाद नहीं, बल्कि उसके युवा हैं.

हर वर्ष हजारों शिक्षित युवा बेंगलुरु, हैदराबाद, पुणे, मुंबई और विदेशों का रुख करते हैं. उनकी सफलता शिक्षा व्यवस्था की विफलता नहीं, बल्कि स्थानीय अवसरों की कमी को दर्शाती है. राज्य प्रतिभा की कमी से नहीं, बल्कि प्रतिभा को रोक पाने में विफलता से जूझ रहा है.

इसलिए एक सफल आर्थिक रणनीति का लक्ष्य केवल रोजगार सृजन नहीं होना चाहिए, बल्कि ऐसे रोजगार तैयार करना होना चाहिए जो महत्वाकांक्षी युवाओं को अपने घर में भविष्य बनाने और वापस लौटने के लिए प्रेरित करें.

तीसरी संपत्ति है, पूंजी.

कोलकाता कभी भारत की व्यावसायिक और वित्तीय राजधानी हुआ करता था. हालांकि यह स्थिति अब बदल चुकी है, लेकिन शहर आज भी देश के सबसे अनुभवी कारोबारी समुदायों में से एक का केंद्र है.

मारवाड़ी, गुजराती, पंजाबी और बंगाली कारोबारी परिवारों ने पीढ़ियों के दौरान पूर्वी और पूर्वोत्तर भारत में व्यापार, विनिर्माण, वित्त और वितरण नेटवर्क का निर्माण किया. क्या कोलकाता पूर्वी भारत के लिए गिफ्ट सिटी जैसा वित्तीय केंद्र बन सकता है?

इस विरासत के महत्व को अक्सर नजरअंदाज किया जाता है. पूंजी केवल धन नहीं होती. यह नेटवर्क, रिश्ते, विश्वास, जोखिम उठाने की क्षमता और पीढ़ियों से संचित व्यावसायिक ज्ञान भी होती है.

कई सफल अर्थव्यवस्थाएं इसलिए आगे बढ़ती हैं क्योंकि वित्त और उद्यमिता एक-दूसरे को मजबूत करते हैं. कारोबारी समुदाय अवसरों की पहचान करते हैं, पूंजी जुटाते हैं और नए उद्यम स्थापित करते हैं. सरकार की भूमिका इस प्रक्रिया में बाधा उत्पन्न करना नहीं, बल्कि स्थिर नीतियों, प्रभावी प्रशासन और गुणवत्तापूर्ण बुनियादी ढांचे के माध्यम से इसे प्रोत्साहित करना है.

कल्पना कीजिए कि यदि बंगाल की ये तीनों संपत्तियां एक साथ काम करें.

एक ऐसा राज्य जो पूर्वी दक्षिण एशिया का व्यापारिक प्रवेश द्वार बने. एक ऐसा राज्य जो अपने शिक्षित युवाओं को रोककर रखे. एक ऐसा राज्य जहां स्थानीय उद्यमी पूंजी को बाहर जाने के बजाय घर में निवेश के पर्याप्त अवसर मिलें.

आर्थिक सफलता किसी एक बजट या एक निवेश सम्मेलन से नहीं आती. यह तब आती है जब भूगोल, प्रतिभा और पूंजी एक-दूसरे को मजबूत करने लगते हैं और टिकाऊ नीतियों के माध्यम से विकास का सकारात्मक चक्र बनता है.

लंबे समय से पश्चिम बंगाल को केवल उसके पतन के संदर्भ में देखा गया है. नई सरकार के पास इस विमर्श को संभावनाओं की दिशा में मोड़ने का अवसर हो सकता है.

इसके लिए किसी क्रांतिकारी नीति की आवश्यकता नहीं है. आवश्यकता है प्रभावी क्रियान्वयन की, बेहतर लॉजिस्टिक्स, पारदर्शी नियम, तेज मंजूरियां, मजबूत शहरी बुनियादी ढांचा और विश्वसनीय कानून व्यवस्था.

ऐसी संस्थाएं जो लोगों में भरोसा पैदा करें और ऐसी सरकार जो राष्ट्र निर्माण की सोच और जमीनी कार्यों के माध्यम से कार्य संस्कृति में आई गिरावट को दूर करे.

राज्य का भविष्य उसके अतीत से निर्धारित होने की आवश्यकता नहीं है. उसे उन संसाधनों के आधार पर आकार दिया जा सकता है जो उसके पास पहले से मौजूद हैं.

और उसके पास इतना सब कुछ है कि वह एक समृद्ध भविष्य का निर्माण कर सके, यदि वह अपनी तीन प्रमुख पूंजीगत संपत्तियों को अपनाने में सफल होता है.

मैं इसे 3C फ्रेमवर्क कहता हूं.

अतिथि लेखक- प्रबल बसु रॉय

(प्रबल बसु रॉय लंदन बिजनेस स्कूल के स्लोन फेलो हैं. वे विभिन्न कॉर्पोरेट बोर्डों के चेयरमैन के सलाहकार और निदेशक रह चुके हैं तथा पूर्व में कई कंपनियों में समूह मुख्य वित्तीय अधिकारी (Group CFO) के पद पर कार्य कर चुके हैं.)
 

वैश्विक स्तर पर कृत्रिम बुद्धिमत्ता (AI) का प्रभाव और उसका विभिन्न क्षेत्रों पर पड़ने वाला असर हमारे समय की सबसे महत्वपूर्ण कहानियों में से एक है. AI अर्थव्यवस्था, शिक्षा, स्वास्थ्य सेवा, विज्ञान, प्रौद्योगिकी, शासन व्यवस्था और सामाजिक, नागरिक एवं राजनीतिक जीवन की नई कल्पना कर रहा है. अंतरराष्ट्रीय मुद्रा कोष (IMF) का अनुमान है कि वैश्विक रोजगार का लगभग 40 प्रतिशत हिस्सा AI से प्रभावित होगा. उन्नत अर्थव्यवस्थाओं में यह आंकड़ा बढ़कर 60 प्रतिशत तक पहुंच जाएगा. हालांकि इसका अर्थ यह नहीं है कि बड़े पैमाने पर तत्काल छंटनी होगी, लेकिन श्रम बाजार में व्यवधान के शुरुआती संकेत पहले से दिखाई देने लगे हैं.

भारत के संदर्भ में यह चुनौती इसलिए महत्वपूर्ण है क्योंकि रोजगार, युवाओं की आकांक्षाएं और सामाजिक गतिशीलता जैसे मुद्दों का समाधान आवश्यक है. दूसरी ओर, AI का प्रभाव जापान पर अलग तरीके से पड़ रहा है और उसने एक महत्वपूर्ण प्रश्न खड़ा किया है: प्रौद्योगिकी किस प्रकार और किस सीमा तक एक वृद्ध होती आबादी वाले समाज की सहायता कर सकती है, जबकि मानव गरिमा और सामुदायिक चेतना पर प्रतिकूल प्रभाव न पड़े?

यह ऐतिहासिक मोड़ और भारत तथा जापान दोनों पर AI का प्रभाव वैश्विक AI शासन (गवर्नेंस) के भविष्य को लेकर संयुक्त साझेदारी विकसित करने का अवसर प्रदान करता है.

दुनिया भर में AI पर बहस मुख्य रूप से तीन अलग-अलग दृष्टिकोणों पर आधारित है. अमेरिका का मॉडल बाजार-आधारित नवाचार अर्थव्यवस्था का समर्थन करता है, यूरोपीय मॉडल अधिकार-आधारित नियामकीय व्यवस्था पर केंद्रित है, जबकि चीन का मॉडल बड़े पैमाने पर राज्य-नेतृत्व वाले और तकनीकी रूप से नियंत्रित समाज का समर्थन करता है.

वैश्विक AI के लिए चौथा रास्ता: मानव-केंद्रित दृष्टिकोण

भारत और जापान एक ऐसे मोड़ पर खड़े हैं जहां वे AI के लिए चौथा और मौलिक मार्ग विकसित कर सकते हैं: मानव-केंद्रित AI. मानव-केंद्रित AI की अवधारणा लोकतंत्र, सामाजिक अनुबंध, सभ्यतागत विरासत तथा न्यायसंगत और समावेशी विकास के सिद्धांतों में गहराई से निहित है.

जापान में इस मॉडल की मजबूत बौद्धिक नींव मौजूद है, जिसे ‘सोसाइटी 5.0’ की अवधारणा में व्यक्त किया गया है. यह एक ऐसे मानव-केंद्रित समाज की परिकल्पना करता है, जहां आर्थिक विकास और सामाजिक चुनौतियों के समाधान को एकीकृत किया जाए.

भारत में तकनीकी परिवर्तन का नेतृत्व डिजिटल पब्लिक इंफ्रास्ट्रक्चर, इंडिया AI मिशन, डिजिटल गवर्नेंस प्लेटफॉर्म्स के विस्तार और कुशल प्रतिभा की बढ़ती उपलब्धता के माध्यम से हुआ है, जो जापान के लिए भारत को एक मजबूत साझेदार बनाता है.

यदि भारत और जापान मिलकर ऐसा AI गवर्नेंस मॉडल विकसित कर सकें जो केवल यह न पूछे कि एल्गोरिदम क्या कर सकते हैं, बल्कि यह पूछे कि एल्गोरिदम ऐसे समाज की कैसे सहायता कर सकते हैं जहां तकनीक लोगों की सेवा करे, तो AI गवर्नेंस के कई महत्वपूर्ण आयामों पर गंभीरता से विचार करने की आवश्यकता होगी.

पहला, AI को मानव गरिमा की रक्षा करनी चाहिए और मानव उद्देश्य का स्थान नहीं लेना चाहिए. दूसरा, AI का मानव-केंद्रित दृष्टिकोण मानव क्षमताओं का विस्तार और सशक्तीकरण करे, न कि मानव कल्पनाशीलता को कमजोर करे.

AI को लोगों को सशक्त बनाना चाहिए, प्रतिस्थापित नहीं

मानव क्षमताओं का विस्तार भारत जैसे विकासशील देशों के लिए अत्यंत महत्वपूर्ण है, जहां युवाओं के रोजगार का प्रश्न सामाजिक एकीकरण, राष्ट्रीय विकास और सामुदायिक आकांक्षाओं से जुड़ा हुआ है.

हमें यह स्वीकार करना होगा कि पर्याप्त सुरक्षा उपायों के बिना AI की तैनाती श्रमिकों के विस्थापन, प्रारंभिक स्तर की नौकरियों में कमी और समाज में पहले से मौजूद असमानताओं को बढ़ाने का कारण बन सकती है.

उत्पादकता बढ़ाने के लिए AI का उपयोग समझ में आता है. हालांकि हमें ऐसे AI मॉडल से बचना होगा, जो ‘रोजगार-विहीन विकास’ का साधन बन जाए.

इस संदर्भ में जापान का अनुभव महत्वपूर्ण है. एक उन्नत अर्थव्यवस्था और तकनीक-आधारित समाज के रूप में जापान ने दशकों से श्रम की कमी की चुनौती से निपटने के लिए रोबोटिक्स और तकनीकी स्वचालन को अपनाया है. साथ ही, उसने दक्षता बढ़ाने, सटीकता में सुधार करने और विनिर्माण क्षमताओं का विस्तार करने के लिए तकनीक का उपयोग किया है. इन सभी प्रयासों ने जापान को वृद्ध होती आबादी की चुनौती का सामना करने में मदद की है.

भारत-जापान AI साझेदारी के तहत AI गवर्नेंस का एजेंडा इस बात पर केंद्रित होना चाहिए कि AI काम को सशक्त बनाए, न कि श्रमिकों की जगह ले. भारत में AI गवर्नेंस की सार्वजनिक नीति लोगों को अधिक उत्पादक और सक्षम बनाए, न कि उन्हें अप्रासंगिक बना दे.

लोकतांत्रिक और समावेशी AI गवर्नेंस का निर्माण

AI गवर्नेंस को लोकतांत्रिक और विश्वसनीय भी होना चाहिए. भविष्य में AI प्रणालियां वित्तीय प्रबंधन, ऋण व्यवस्था, रोजगार के अवसर, पुलिसिंग, शिक्षा और यहां तक कि सामाजिक सुरक्षा एवं कल्याण नीतियों से जुड़े निर्णयों को प्रभावित करेंगी.

पारदर्शी, निष्पक्ष और जवाबदेह प्रणालियों का विकास तथा आवश्यक सुरक्षा उपायों की स्थापना यह सुनिश्चित करेगी कि AI गवर्नेंस संवैधानिक मूल्यों और सार्वजनिक विश्वास के अनुरूप हो.

भारत और जापान को गोपनीयता, नैतिकता, निष्पक्षता, सुरक्षा और संरक्षा के सिद्धांतों पर आधारित लोकतांत्रिक और समावेशी AI गवर्नेंस मॉडल विकसित करने के लिए मिलकर नेतृत्व करना चाहिए.

हिरोशिमा AI प्रक्रिया और भारत का विकसित होता AI गवर्नेंस ढांचा दोनों देशों के बीच मजबूत साझेदारी की नींव प्रदान करते हैं. भारत और जापान मिलकर वैश्विक स्तर पर मापनीय गुणवत्ता मानक, परीक्षण प्रणाली, जोखिम मूल्यांकन मानदंड, ऑडिट तंत्र और शिक्षा, वित्त, कानून एवं न्याय, स्वास्थ्य सेवा, बुनियादी ढांचे, सार्वजनिक नीति तथा रोजगार जैसे क्षेत्रों के लिए AI नीतियां तैयार कर सकते हैं.

मानव-केंद्रित AI गवर्नेंस के लिए संयुक्त भारत-जापान केंद्र की स्थापना विश्वविद्यालयों, वैज्ञानिकों, उद्योग विशेषज्ञों, नियामकों, नीति निर्माताओं, सांसदों, मीडिया, नागरिक समाज और तकनीकी विशेषज्ञों को एक साथ लाने का अवसर बन सकती है.

समाज के लिए AI का उपयोग

तीसरा, AI का फोकस केवल व्यावसायिक क्षेत्रों तक सीमित नहीं होना चाहिए, बल्कि सामाजिक क्षेत्रों पर भी होना चाहिए. AI शिक्षा, स्वास्थ्य सेवाओं, टिकाऊ कृषि पद्धतियों, रोग पहचान, भारतीय भाषाओं में ज्ञान के अनुवाद और सार्वजनिक सेवाओं की पहुंच में सुधार कर सकता है.

जापान में AI पहले ही वृद्धजनों की देखभाल, आपदा तैयारी, दूरस्थ स्वास्थ्य निगरानी, शहरी नियोजन और दिव्यांगजनों के लिए सहायक तकनीकों के विकास में योगदान दे रहा है.

भारत और जापान के लिए मानव-केंद्रित AI एजेंडा को पांच प्रमुख सामाजिक क्षेत्रों पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए: स्वास्थ्य सेवा, शिक्षा, कृषि, वृद्ध होती आबादी और आपदा प्रबंधन.

संस्कृति, भाषा और सभ्यतागत विरासत की सुरक्षा

AI को संस्कृति, भाषा और सभ्यतागत विरासत का सम्मान करना चाहिए. यह चिंता वास्तविक है कि अंग्रेजी भाषा के डेटा और पश्चिमी सांस्कृतिक प्रणालियों पर आधारित प्रमुख AI मॉडल सांस्कृतिक विविधता को हाशिए पर डाल सकते हैं.

भारत और जापान मिलकर यह तर्क प्रस्तुत कर सकते हैं कि AI गवर्नेंस को भाषाई विविधता, स्थानीय ज्ञान, सामुदायिक सहभागिता, सांस्कृतिक एवं सभ्यतागत विरासत, बहुलतावादी सोच और नैतिक परंपराओं की रक्षा करनी चाहिए.

भारतीय सभ्यता की गहराई और जापानी तकनीकी दक्षता के संयोजन से ऐसा AI मॉडल विकसित किया जा सकता है जो स्मृति, संस्कृति, परंपरा, इतिहास और विविधता का संरक्षण और उत्सव मनाए.

भारत-जापान मानव-केंद्रित AI साझेदारी के पांच स्तंभ

भारत और जापान के बीच एक दुर्लभ, रणनीतिक और ऐतिहासिक रूप से विकसित मित्रता है. इस सद्भावना को विश्वास में बदलकर AI अनुसंधान, सेमीकंडक्टर, डेटा गवर्नेंस, डिजिटल पब्लिक इंफ्रास्ट्रक्चर, साइबर गवर्नेंस, इंटरनेट सुरक्षा और कौशल विकास जैसे क्षेत्रों में सहयोग बढ़ाया जा सकता है.

भारत और जापान को पांच प्रमुख स्तंभों पर आधारित मानव-केंद्रित AI गवर्नेंस साझेदारी शुरू करनी चाहिए: संयुक्त अनुसंधान, सामाजिक क्षेत्रों के लिए AI, नैतिक AI मानक, AI कौशल एवं प्रतिभा विनिमय तथा AI आधारित सार्वजनिक नीति पहल.

आगे का रास्ता: वैश्विक AI के लिए चौथा मार्ग

वैश्विक AI के लिए चौथे मार्ग की परिकल्पना के लिए भारत और जापान को यह समझना होगा कि भविष्य में AI का मूल्यांकन केवल तकनीकी कार्यक्रमों और एल्गोरिदम की जटिलता से नहीं होगा, बल्कि इस आधार पर होगा कि तकनीक मानव स्वतंत्रता को कितना मजबूत करती है.

क्या तकनीक मानव गरिमा सुनिश्चित कर सकती है? क्या AI मानव रचनात्मकता को बढ़ावा दे सकता है? क्या AI नए रोजगार अवसर पैदा कर सकता है? क्या AI दिव्यांगों, बुजुर्गों और वंचित समुदायों की बेहतर देखभाल सुनिश्चित कर सकता है? और अंततः, क्या AI वह सार्वजनिक विश्वास पैदा कर सकता है जो मानव-केंद्रित AI गवर्नेंस के केंद्र में होना चाहिए?

जब भारत और जापान साथ आएंगे, तब AI गवर्नेंस का एक चौथा मार्ग विकसित किया जा सकेगा. यह मार्ग अनूठा होगा क्योंकि यह केवल बाजार-आधारित, नौकरशाही-प्रेरित या राज्य-नियंत्रित नहीं होगा, बल्कि मानव-केंद्रित, गहन लोकतांत्रिक, सचेत रूप से समावेशी और सभ्यतागत विरासत पर आधारित होगा.

(डिस्क्लेमर: इस लेख में व्यक्त विचार लेखक के निजी विचार हैं और जरूरी नहीं कि वे प्रकाशन के विचारों का प्रतिनिधित्व करते हों.)

अतिथि लेखक- सी. राज कुमार

(प्रोफेसर (डॉ.) सी. राज कुमार रोड्स स्कॉलर हैं और हरियाणा के सोनीपत स्थित ओ.पी. जिंदल ग्लोबल यूनिवर्सिटी (JGU) के संस्थापक कुलपति हैं.)
 

ईरान पर प्रतिबंध लगाना, भू-राजनीतिक रणनीतियों की परंपरा में, अपेक्षाकृत आसान काम था. उसकी संपत्तियों को फ्रीज कर देना, बैंकिंग चैनलों को बंद कर देना, तेल राजस्व पर रोक लगा देना और फिर इंतजार करना. आर्थिक दबाव बनाने की यह प्रक्रिया अच्छी तरह समझी जाती है और अमेरिका को इसका दशकों का अनुभव है.

दक्षिण कोरिया, चीन, इराक, लक्ज़मबर्ग और अन्य देशों में फैले तेल राजस्व, केंद्रीय बैंक भंडार और विभिन्न निवेशों को मिलाकर ईरान की लगभग 100 अरब डॉलर की संपत्तियां विदेशी खातों में वर्षों से जमी हुई हैं. यह राशि ईरान की कुल जीडीपी के लगभग एक-चौथाई और उसके वार्षिक हाइड्रोकार्बन राजस्व की लगभग तीन गुना है.

संपत्तियों को फ्रीज करना आसान था. उन्हें अनफ्रीज करना उतना आसान नहीं है.

ऐसी मुद्रा, जिसके लिए देश तैयार नहीं

अमेरिका-ईरान शांति समझौता अंतिम चरण की ओर बढ़ रहा है और रिपोर्टों के अनुसार 60 दिनों की अवधि में लगभग 24 अरब डॉलर जारी किए जा सकते हैं. ऐसे में सबसे महत्वपूर्ण सवाल यह है कि यह पैसा जब ईरान पहुंचेगा, तब उसका क्या होगा?

ईरान पिछले लगभग चार दशकों से वैश्विक वित्तीय व्यवस्था से काफी हद तक अलग-थलग रहा है. उसकी बैंकिंग प्रणाली प्रभावी रूप से SWIFT नेटवर्क से बाहर है. उसकी मुद्रा रियाल ने प्रमुख वैश्विक मुद्राओं के मुकाबले भारी मूल्यह्रास झेला है. स्थिति इतनी गंभीर रही है कि आम ईरानी नागरिकों को वर्षों तक ऐसे आर्थिक माहौल में रोजमर्रा का कारोबार करना पड़ा, जहां समानांतर विनिमय दरें, आयात संबंधी विकृतियां और दबा हुआ उपभोग मौजूद रहा.

सामान्य परिस्थितियों में बड़े पूंजी प्रवाह को संभालने वाली संस्थाएं, जैसे अंतरराष्ट्रीय बैंकिंग संबंधों वाला केंद्रीय बैंक, गहरा पूंजी बाजार और पारदर्शी निवेश ढांचा या तो कमजोर हो चुकी हैं, प्रतिबंधों के दायरे में हैं या फिर इतने बड़े फंड को संभालने में संरचनात्मक रूप से सक्षम नहीं हैं.

इतिहास देता है चेतावनी

इतिहास बताता है कि जब प्रतिबंधों से जूझ रही अर्थव्यवस्थाओं में अचानक बड़ी मात्रा में धन पहुंचता है, तो परिणाम अक्सर व्यवस्थित नहीं होते.

यह धन उत्पादक निवेश में आसानी से नहीं जाता. इसके बजाय यह रियल एस्टेट में जमा होता है, परिसंपत्ति कीमतों को बढ़ाता है, मुद्रा सट्टेबाजी को प्रोत्साहित करता है और उन मध्यस्थों अक्सर सरकार के निकट संस्थाओं को लाभ पहुंचाता है जो सबसे पहले इस धन तक पहुंच बना लेते हैं.

2003 के बाद का इराक और गद्दाफी के बाद का लीबिया इसके उदाहरण हैं. पैटर्न लगभग एक जैसा रहा है,  संस्थागत क्षमता के बिना नकदी विकास नहीं, बल्कि आर्थिक विकृतियां पैदा करती है.

बाजार कितना संभाल पाएगा?

वैश्विक स्तर पर भी इस मुद्दे पर पर्याप्त चर्चा नहीं हुई है. यदि ईरान इन निधियों तक प्रभावी पहुंच हासिल कर लेता है, तो वह दशकों में पहली बार बड़े पैमाने पर निवेशक और आयातक बन सकता है.

उसके तेल बुनियादी ढांचे को निवेश की जरूरत है. विनिर्माण क्षेत्र को आधुनिकीकरण की आवश्यकता है. बड़ी युवा आबादी उपभोग की भारी संभावनाएं रखती है.

लेकिन वैश्विक बाजार की ईरानी निवेश को समाहित करने की क्षमता उसी वित्तीय ढांचे से सीमित है जिसने इन संपत्तियों को फ्रीज किया था. पश्चिमी वित्तीय संस्थान तब तक ईरानी पूंजी प्रवाह को सहज बनाने में जल्दबाजी नहीं करेंगे, जब तक प्रतिबंध औपचारिक और व्यापक रूप से नहीं हटाए जाते. और ईरान से जुड़े पिछले समझौतों का इतिहास बताता है कि "व्यापक" राहत शायद ही कभी पूरी तरह लागू होती है.

आंशिक राहत, आंशिक पहुंच

आंशिक प्रतिबंध राहत का मतलब है आंशिक वित्तीय पहुंच. इससे अनौपचारिक चैनल विकसित होते हैं और वही अपारदर्शी वित्तीय प्रवाह पैदा होते हैं, जिन्हें रोकने के लिए मूल रूप से प्रतिबंध लगाए गए थे.

विडंबना यह है कि यदि संपत्तियों को अनफ्रीज करने की प्रक्रिया सही ढंग से नहीं की गई, तो इससे वित्तीय प्रशासन की स्थिति फ्रीजिंग के दौर से भी अधिक खराब हो सकती है.

कट्टरपंथी नेतृत्व की चुनौती

इसके बाद आता है राजनीतिक प्रश्न, जो पूरे आर्थिक विश्लेषण को सशर्त बना देता है.

वर्तमान समय में ईरान का शासन ऐसे व्यवहारिक नेताओं के हाथ में नहीं है जो पश्चिमी देशों की शर्तों पर वैश्विक अर्थव्यवस्था में शामिल होने के इच्छुक हों.

तेहरान में सत्ता पर मजबूत पकड़ बनाने वाले कट्टरपंथी गुटों की प्राथमिकताएं अलग हैं, घरेलू वैधता, क्षेत्रीय प्रभाव, सहयोगी नेटवर्क का संरक्षण और ईरानी शक्ति की ऐसी अवधारणा, जो सहयोग के बजाय प्रतिस्पर्धा और टकराव पर आधारित है.

उनके लिए 100 अरब डॉलर मुख्य रूप से आर्थिक पुनर्निर्माण कोष नहीं, बल्कि एक रणनीतिक संसाधन है.

पैसा किस दिशा में जाएगा?

चिंता यह नहीं है कि ईरान इस धन को आर्थिक दृष्टि से गलत तरीके से खर्च करेगा. चिंता यह है कि तेहरान की नजर में "सही खर्च" की परिभाषा में हिज़्बुल्लाह जैसे संगठनों को समर्थन बढ़ाना, बैलिस्टिक मिसाइल कार्यक्रमों को आगे बढ़ाना, इराक और सीरिया में प्रभाव मजबूत करना और क्षेत्र में सक्रिय गैर-राज्य समूहों को वित्तीय सहायता देना शामिल हो सकता है.

दूसरे शब्दों में, यह धन राजनीतिक रूप से तटस्थ रूप में नहीं आएगा. इसके साथ पहले से जुड़ा एक वैचारिक एजेंडा भी मौजूद रहेगा.

वह सवाल जो कोई नहीं पूछ रहा

ईरान समझौते पर चर्चा स्वाभाविक रूप से परमाणु कार्यक्रम, यूरेनियम संवर्धन, निरीक्षण व्यवस्था और परमाणु क्षमता हासिल करने की समयसीमा जैसे मुद्दों पर केंद्रित रही है. ये सभी महत्वपूर्ण विषय हैं.

लेकिन कुछ मायनों में जमी हुई संपत्तियों का सवाल उससे भी अधिक महत्वपूर्ण है.

प्रतिबंध इस सिद्धांत पर आधारित थे कि आर्थिक पीड़ा राजनीतिक बदलाव लाएगी. यह सिद्धांत अब तक पूरी तरह सिद्ध नहीं हुआ है.

अब जिस सिद्धांत की परीक्षा हो रही है, वह इसका उलटा है, क्या वित्तीय राहत राजनीतिक नरमी ला सकती है? ईरान के मामले में इस धारणा के समर्थन में उपलब्ध प्रमाण काफी सीमित हैं.

निष्कर्ष

संपत्तियों को फ्रीज करने का आसान चरण कूटनीतिक गठबंधन और दशकों के धैर्य से पूरा किया गया था. लेकिन कठिन प्रश्न अभी बाकी है, 100 अरब डॉलर जैसी विशाल राशि एक अलग-थलग अर्थव्यवस्था, अपारदर्शी वित्तीय व्यवस्था और क्षेत्रीय महत्वाकांक्षाओं वाली कट्टरपंथी सरकार को किस दिशा में ले जाएगी?

यह वह प्रश्न है, जिस पर अभी पर्याप्त चर्चा ही नहीं हुई है.

(डिस्क्लेमर: इस लेख में व्यक्त विचार लेखक के निजी हैं और आवश्यक नहीं कि वे प्रकाशन के विचारों को प्रतिबिंबित करें.)

अतिथि लेखक: सिद्धार्थ अरोड़ा
(सिद्धार्थ अरोड़ा एक मैकेनिकल इंजीनियर हैं. उन्होंने मैनेजमेंट डेवलपमेंट इंस्टीट्यूट से एमबीए की पढ़ाई भी की हैं. वह वर्तमान में डेलॉइट में एआई/एमएल प्रोडक्ट मैनेजर के रूप में कार्यरत हैं और अंतरराष्ट्रीय संबंधों तथा विदेश नीति में गहरी रुचि रखते हैं.)