बिल गेट्स – एक ज्योतिषीय दृष्टिकोण

रतन टाटा ठीक 20 साल पहले आंसुओं भरी आंखों के साथ सिंगूर छोड़कर चले गए थे, अपनी पूरी फैक्ट्री को ट्रकों पर लादकर गुजरात के साणंद ले गए, क्योंकि दो साल के विरोध और राजनीतिक दबाव ने उस राज्य में कार बनाना असंभव कर दिया था, जो कभी पूरे उपमहाद्वीप की औद्योगिक धड़कन हुआ करता था, और जब लोगों ने उनसे पूछा कि वे क्यों जा रहे हैं, तो उन्होंने न तो गुस्सा जताया और न ही किसी पर आरोप लगाया, उन्होंने सिर्फ इतना कहा - “मुझे दुख है, मुझे बहुत दुख है,”

यह वही व्यक्ति थे जिन्होंने 21 जनवरी 2006 को सिंगूर को इसलिए चुना था क्योंकि उन्हें सच में विश्वास था कि वे उस राज्य में दुनिया की सबसे सस्ती कार बना सकते हैं जिसने कभी पूर्व में औद्योगिक क्रांति की नींव रखी थी, और उन्होंने शुरुआती विरोधों के बावजूद उम्मीद की कि हालात सुधर जाएंगे, जब तक कि 3 अक्टूबर 2008 को श्री नरेंद्र मोदी का फोन नहीं आया, जिन्होंने उन्हें वह सब ऑफर किया जो बंगाल नहीं दे पाया था, किसे पता था कि वही नरेंद्र मोदी एक दिन प्रधानमंत्री बनकर न सिर्फ सिंगूर बल्कि पूरे पश्चिम बंगाल को वापस हासिल करने की कोशिश करेंगे.

वह शहर जो कभी रफ्तार तय करता था

19वीं सदी में कोलकाता वह जगह था जहां पैसा था, जहां राष्ट्रीय सोच को आकार देने वाले अखबार छपते थे, और जहां पहली आधुनिक यूनिवर्सिटियां बनी थीं. हुगली नदी का किनारा एशिया के सबसे व्यस्त व्यावसायिक तटों में से एक था, और बंगाल का जूट, जिसे ‘गोल्डन फाइबर’ कहा जाता था, पूरे ब्रिटिश साम्राज्य के अनाज की बोरियों को ढकता था.

ब्रिटिशों ने कोलकाता को एक सदी तक अपनी राजधानी इसलिए नहीं चुना क्योंकि उन्हें यहां की नमी पसंद थी. उन्होंने इसे इसलिए चुना क्योंकि इस जगह की आर्थिक ताकत को नजरअंदाज करना असंभव था. यहां एक व्यापारिक इंजन था, एक पूरी बौद्धिक सभ्यता विकसित हुई, जहां टैगोर लिख रहे थे, विवेकानंद दुनिया से संवाद कर रहे थे, और बोस एक ऐसी ऊर्जा के साथ जल रहे थे जिसे साम्राज्य रोक नहीं पाया.

जंग कैसे लगी

आजादी के बाद बंगाल तेजी से वामपंथ की ओर मुड़ा, और विचारधारा खुद समस्या नहीं थी, लेकिन इसने यहां के व्यापारिक माहौल को प्रभावित किया. हड़तालें राजनीतिक जीवन का नियमित हिस्सा बन गईं, बंद के कारण शहर कई-कई दिनों तक ठप रहता था, और अगर आप 1980 के दशक में कोलकाता में फैक्ट्री मालिक थे, तो आपके खर्च अनिश्चित रहते थे. इसी बीच पुणे या अहमदाबाद जैसे शहरों में बिना इन समस्याओं के प्रतिस्पर्धी चुपचाप कीमतें कम कर रहे थे, हुगली के किनारे दशकों से चल रही फैक्ट्रियां बंद होने लगीं, जादवपुर के इंजीनियर और आईआईएम कोलकाता के मैनेजर बेंगलुरु और सिंगापुर में अपना सर्वश्रेष्ठ काम करने लगे, और जो चले गए, चाहे फैक्ट्री हों या लोग, वे वापस नहीं लौटे.

व्यस्त दिखने की कला

इसके बाद आने वाली सरकारें दिखावे को संभालने में माहिर हो गईं, इंफ्रास्ट्रक्चर प्रोजेक्ट्स की घोषणाएं हुईं, ग्लोबल समिट आयोजित किए गए, दुनिया भर की कंपनियों के साथ समझौते किए गए, लेकिन असली समस्याएं जैसे जमीन अधिग्रहण का कठिन माहौल, श्रम बाजार की जटिलता, और एक ही शहर पर अत्यधिक निर्भरता, जस की तस बनी रहीं.

कोलकाता, जो कभी मुंबई और दिल्ली के साथ देश के शीर्ष शहरों में गिना जाता था, अब आर्थिक उत्पादन के मामले में शीर्ष छह शहरों में बने रहने के लिए संघर्ष कर रहा है, और राज्य की संपत्ति इतनी असंतुलित हो गई है कि अगर कोलकाता को हटा दें, तो बाकी बंगाल की समृद्धि लगभग 80 प्रतिशत तक गिर जाती है, जो यह दिखाता है कि राज्य ने अन्य क्षेत्रों में प्रयास करना लगभग बंद कर दिया.

हिसाब-किताब का समय

कमल सबसे गहरी कीचड़ में खिलता है, और कर्म, खासकर राजनीति में, हर चीज का हिसाब रखता है. 4 मई 2026 को मतगणना के दौरान जब भारतीय जनता पार्टी 293 सीटों में बहुमत की ओर बढ़ती दिख रही है, तो इतिहास एक ऐसे मोड़ पर पहुंचता दिखता है जिसकी कम ही लोगों ने कल्पना की थी. श्यामा प्रसाद मुखर्जी, जो बंगाल के ही थे और जनसंघ के संस्थापक थे, 1953 में रहस्यमय परिस्थितियों में हिरासत में उनकी मृत्यु हो गई थी. जवाहरलाल नेहरू ने उनकी मां की जांच की मांग को भी ठुकरा दिया था, और अब 73 साल बाद, स्वामी विवेकानंद की धरती पर, कर्म की स्मृति लंबी होती है. वही नरेंद्र मोदी जिन्होंने कभी रतन टाटा को गुजरात बुलाया था, आज देश का नेतृत्व कर रहे हैं, और उनकी पार्टी राइटर्स बिल्डिंग के दरवाजे पर खड़ी है. कमल वहीं खिलता है जहां कीचड़ सबसे गहरी होती है.

पुनर्निर्माण

बंगाल की चुनौतियां किस्मत या भूगोल का परिणाम नहीं हैं, बल्कि नीतिगत फैसलों का नतीजा हैं, और आगे बढ़ने का रास्ता यही है कि जो भी अगली सरकार हो, वह इसे ईमानदारी से स्वीकार करे और जवाबदेह बने.

कोलकाता पूरे राज्य का बोझ उठा रहा है, जबकि सिलीगुड़ी, दुर्गापुर, आसनसोल और खड़गपुर जैसे शहरों को नजरअंदाज किया जाता है, और इस असंतुलन को ठीक करने के लिए संरचनात्मक फैसले जरूरी हैं.

ग्रामीण समस्या दूर से कम दिखाई देती है लेकिन अधिक गंभीर है, क्योंकि बंगाल के आधे गरीब शहरों से दूर रहते हैं, उनके लिए बाजार किसी दूसरे देश जैसा है, ऐसे में कृषि-प्रसंस्करण, छोटे स्तर का ग्रामीण उद्योग और वास्तविक डिजिटल कनेक्टिविटी जरूरी है.

सीमावर्ती स्थिति, पूर्वोत्तर तक पहुंच और बंगाल की खाड़ी जैसे संसाधन कमजोरी नहीं बल्कि ताकत हैं, जिन्हें अब तक सही तरीके से इस्तेमाल नहीं किया गया.

जब सुबह आएगी

2026 का चुनाव बंगाल के इतिहास के सबसे कड़े मुकाबलों में से एक था, जिसमें रोजगार, औद्योगिक विकास, महिलाओं की सुरक्षा, नागरिकता जैसे मुद्दे केंद्र में रहे, और नई सरकार इन मुद्दों को नजरअंदाज नहीं कर सकती.

प्रवासी बंगालियों के मन में एक दर्द है कि उन्होंने एक ऐसी जगह छोड़ी जो बेहतर हो सकती थी, लेकिन इसका मतलब यह नहीं कि उनके मन में प्रेम कम हुआ है.

बंगाल में पुनर्जागरण की पूरी क्षमता है, बंदरगाह, यूनिवर्सिटी, और शहर इसे आगे ले जा सकते हैं, बस इसके लिए मजबूत राजनीतिक इच्छाशक्ति की जरूरत है.

जैसे उत्तर प्रदेश ने औद्योगिक विकास में बड़ी प्रगति की है और इस महीने 10,000 करोड़ रुपये से ज्यादा जीएसटी कलेक्शन किया है, वैसे ही अच्छे शासन के साथ पश्चिम बंगाल का विकास भी संभव है.

टैगोर ने इसे अपना ‘सोनार बंगला’ कहा था. सोना हमेशा यहीं था.

(डिस्क्लेमर: इस लेख में व्यक्त विचार लेखक के हैं और जरूरी नहीं कि प्रकाशन के विचारों से मेल खाते हों.)

अतिथि लेखक सुधीर मिश्रा, नंदिनी श्रीवास्तव,शुभ्रांशु कुमार नियोगी और शताक्षी अग्रवाल

(लेखक सुधीर मिश्रा, लेखक ट्रस्ट लीगल के संस्थापक और प्रबंध साझेदार हैं.)

(लेखिका नंदिनी श्रीवास्तव ट्रस्ट लीगल में एसोसिएट हैं और कॉर्पोरेट व रेगुलेटरी क्षेत्रों में कानूनी सलाह और मुकदमेबाजी से जुड़े मामलों पर कार्य करती हैं.)

(लेखक शुभ्रांशु कुमार नियोगी एक बिजनेस थिंकर और रणनीतिकार हैं, जो कॉर्पोरेट ग्रोथ, मार्केट डायनेमिक्स और रणनीतिक परामर्श पर केंद्रित हैं.)

(लेखिका शताक्षी अग्रवाल ट्रस्ट लीगल में ट्रेनी एसोसिएट हैं और कानूनी शोध, ड्राफ्टिंग तथा मुकदमेबाजी एवं सलाहकारी कार्यों में सहयोग करती हैं.)

बहुमुखी प्रतिभा उस युग में एक कम आंकी गई बढ़त बन गई है जो विशेषज्ञता का उत्सव मनाता है. हमें यह विश्वास करने के लिए प्रशिक्षित किया गया है कि उत्कृष्टता केवल एक ही क्षेत्र पर ध्यान केंद्रित करने से आती है. इस तर्क के अनुसार, विज्ञापन पेशेवरों को विज्ञापन में, कवियों को कविता में, फिल्म निर्माताओं को सिनेमा में ही रहना चाहिए और इसी तरह आगे.

फिर भी, कभी-कभी एक ऐसा व्यक्तित्व सामने आता है जो इन श्रेणियों को चुनौती देता है और ठीक इसलिए अधिक प्रासंगिक हो जाता है क्योंकि वह इनके बीच आवाजाही करता है.

प्रसून ऐसे ही व्यक्तियों में से एक हैं.

वे केवल कई योग्यताओं वाले एक रचनात्मक पेशेवर नहीं हैं. वे आधुनिक भारत में एक ऐसे विचार का प्रतिनिधित्व करते हैं जो लगातार महत्वपूर्ण हो रहा है लेकिन अभी पूरी तरह विकसित नहीं हुआ है, जिसे ‘ट्राई-सेक्टर एथलीट’ कहा जा सकता है, , ऐसा व्यक्ति जो सामाजिक क्षेत्र, वाणिज्य और सार्वजनिक जीवन में समान दक्षता से काम कर सकता है.

यह क्यों महत्वपूर्ण है?

सबसे बड़े प्रभाव को अनुवाद योग्य होना चाहिए. दुर्भाग्य से, संस्थानों को भावनाओं से जोड़ने, बाजारों को अर्थ से और संचार को स्मृति से जोड़ने की क्षमता हमारे समय में दुर्लभ होती जा रही है, जहाँ कृत्रिम उत्पादन की कोई सीमा नहीं है.

भारत एक ऐसा देश है जहाँ कहानियाँ केवल मनोरंजन नहीं करतीं. भारत में वे सार्वजनिक चेतना को संगठित करती हैं. यहाँ भाषा पहचान वहन करती है. संगीत सामाजिक स्मृति वहन करता है. प्रतीकात्मकता जुड़ाव और पहचान को आकार देती है. ऐसे वातावरण में, सांस्कृतिक सूक्ष्मताओं को समझने वाले संचारक अत्यधिक मूल्यवान हो जाते हैं.

विज्ञापन ने प्रसून को सटीकता दी और जटिल विचारों को कुछ यादगार शब्दों में ढालने की क्षमता दी. कविता ने उन्हें भावनात्मक गहराई दी. सिनेमा ने उनकी रचनाओं को व्यापक पहुंच दी. सार्वजनिक सेवा भूमिकाओं ने उन्हें विविध लोकतंत्र में सत्ता की जिम्मेदारियों और तनावों के करीब लाया.

लेकिन परिणाम कोई बिखरा हुआ करियर नहीं है. इसके विपरीत, यह एक क्रमबद्ध यात्रा है जहाँ एक अनुभव दूसरे को गति देता है.

यह बहुमुखी प्रतिभा पहले से अधिक महत्वपूर्ण है क्योंकि हम आज ऐसे विश्व में रहते हैं जो सूचना से भरा है लेकिन अर्थ से खाली है.
प्रौद्योगिकी ने वितरण को लोकतांत्रिक बना दिया है. हर कोई प्रकाशित कर सकता है. हर कोई बोल सकता है. लेकिन बहुत कम लोग प्रभाव पैदा कर पाते हैं.

अक्सर सांस्कृतिक जुड़ाव को सजावटी समझ लिया जाता है, जहाँ रणनीति के बाद एक सौंदर्य परत जोड़ दी जाती है. वास्तव में संस्कृति ही रणनीति है. यह तय करती है कि लोग सुनेंगे, भरोसा करेंगे, याद रखेंगे या अस्वीकार करेंगे.

वे संगठन जो संस्कृति को नहीं समझते, वे तेजी से प्रासंगिकता खो देते हैं, चाहे उनका आकार या क्षमता कुछ भी हो. संस्थाएँ केवल बुनियादी ढांचे पर जीवित नहीं रह सकतीं, उन्हें भावनात्मक वैधता की आवश्यकता होती है.

इसी कारण से प्रसार भारती जैसी सार्वजनिक संस्थाओं के भविष्य पर फिर से ध्यान देने की आवश्यकता है. यहाँ भी प्रसून की भूमिका आशावाद का कारण है.

सार्वजनिक प्रसारण पारंपरिक रूप से पहुंच से जुड़ा रहा है. लेकिन डिजिटल युग में, जहाँ एल्गोरिद्म संचालित हैं, पहुंच का मूल्य कम हो गया है जबकि सार्थक जुड़ाव अधिक महत्वपूर्ण हो गया है.

प्रसार भारती का अवसर निजी मीडिया की नकल करने में नहीं है, बल्कि उन चीज़ों को अपनाने में है जिन्हें निजी मीडिया आसानी से नहीं दोहरा सकता, भाषाई गहराई, सांस्कृतिक स्मृति, क्षेत्रीय विविधता और राष्ट्रीय निरंतरता.

भारत के सार्वजनिक प्रसारक के पास सामूहिक चेतना का एक अभिलेख भी है.

इस मूल्य को खोलने के लिए ऐसे लोगों की आवश्यकता है जो कहानी कहने और समाज दोनों को समझते हों. जो संस्थागत उद्देश्य और सांस्कृतिक प्रासंगिकता के बीच सेतु बना सकें. जो समझते हों कि संचार केवल सूचना का प्रसारण नहीं है.

आधुनिक नेतृत्व तेजी से उन लोगों का हो रहा है जो अलग-अलग विषयों को जोड़ सकते हैं, न कि केवल अपने क्षेत्र में सीमित रहना जानते हैं. प्रसून निजी क्षेत्र की लाभ की चाह और राष्ट्रीय एजेंडे को जोड़ सकते हैं.

प्रसून केवल इसलिए सफल नहीं हैं कि वे कई दुनियाओं में चलते हैं, बल्कि इसलिए अधिक सफल हैं क्योंकि वे उन दुनियाओं को एक-दूसरे से संवाद करना सिखा रहे हैं.

मैं उन्हें शुभकामनाएँ देता हूँ.

अतिथि लेखक-सीएमओ, टाटा मोटर्स

रीब्रांडिंग को अक्सर एक डिजाइन अभ्यास के रूप में वर्णित किया जाता है. लेकिन वास्तव में यह आमतौर पर कुछ गहरे बदलाव का संकेत देती है. यह उस बिंदु को दर्शाती है जहां कोई व्यवसाय अपने प्रस्तुतिकरण के पुराने तरीके से आगे बढ़ने लगता है. यही बात गोदरेज इंडस्ट्रीज (Godrej Industies) के हालिया पहचान बदलाव को दिलचस्प बनाती है. यह सिर्फ लोगो के दिखने के बारे में नहीं है. यह इस बारे में है कि कंपनी आज खुद को कैसे समझाना चाहती है.

जब नई पहचान सामने आई, तो प्रतिक्रियाएं तुरंत आईं. कुछ लोगों ने इसे अधिक ताजा और आधुनिक महसूस करने वाला बताया. अन्य अधिक आलोचनात्मक थे, यहां तक कि इसकी तुलना ऑस्ट्रेलिया स्थित ब्रांडिंग और डिजाइन एजेंसी Guerrilla से भी की. इस तरह की विभाजित प्रतिक्रिया असामान्य नहीं है. विजुअल बदलावों पर प्रतिक्रिया देना आसान होता है. लेकिन असली सवाल इसके नीचे छिपा है. यह बदलाव अभी क्यों जरूरी था.

एक ऐसा व्यवसाय जो अब एक दायरे में नहीं समाता
इसका जवाब इस बात में है कि व्यवसाय खुद कितना विकसित हो चुका है. गोडरेज इंडस्ट्रीज आज कई अलग-अलग क्षेत्रों. केमिकल्स, कृषि और उपभोक्ता व्यवसाय. में काम करती है. इसके कुछ हिस्से औद्योगिक और पर्दे के पीछे हैं, जबकि कुछ रोजमर्रा की जिंदगी का हिस्सा हैं.

इतनी विविधता के कारण एक ही कठोर पहचान के तहत सब कुछ समेटना मुश्किल हो जाता है.

नई विजुअल भाषा इस चुनौती का जवाब देती हुई नजर आती है. यह अधिक खुली और कम सीमित लगती है. रंग अधिक अभिव्यक्तिपूर्ण हैं और रूप अधिक प्रवाहमय है. जो सिर्फ स्थिरता नहीं बल्कि गतिशीलता का संकेत देता है. यह महत्वपूर्ण है, क्योंकि कंपनी अब किसी एक श्रेणी से परिभाषित नहीं होती. उसे ऐसी पहचान चाहिए जो बिना दबाव के विस्तार कर सके.

एक तरह से यह सीमाओं को हटाने के बारे में है. जब कोई व्यवसाय बढ़ता है, तो ब्रांड को भी उसके साथ बढ़ना होता है.

परिचित से दूर क्यों जाना
इस बदलाव को दिलचस्प बनाने वाली बात यह है कि पहले की पहचान भरोसे के लिहाज से पुरानी नहीं थी. उसमें पहचान थी. उसमें परिचितता थी. और ये सभी मूल्यवान संपत्तियां हैं.

लेकिन परिचितता कभी-कभी एक बाधा भी बन सकती है.

जैसे-जैसे संगठन विस्तार करते हैं, उनकी पहचान को सिर्फ उन्हें दर्शाने से अधिक करना होता है. उसे कई प्लेटफॉर्म, फॉर्मेट और दर्शकों के बीच काम करना होता है. आज एक ब्रांड को मोबाइल स्क्रीन पर उतना ही प्रभावी होना चाहिए जितना कि भौतिक माध्यमों पर. उसे लचीला रहते हुए भी एकरूप रहना होता है.

इस दृष्टिकोण से देखें तो यह बदलाव नाटकीय नहीं लगता. यह जरूरी लगता है. यह पहले की चीजों को नकारना नहीं है, बल्कि वर्तमान संचालन के साथ तालमेल बिठाने के लिए एक अपडेट है.

नाम की ताकत बरकरार
इन सबके बीच एक तत्व है जो सब कुछ जोड़े रखता है. “गोदरेज” नाम.

यह दशकों का भरोसा और पहचान लेकर आता है, और ऐसी पूंजी को दोबारा बनाने की जरूरत नहीं होती. बल्कि, इसे सुरक्षित रखना जरूरी होता है.

नई पहचान नाम से प्रतिस्पर्धा करने की कोशिश नहीं करती. इसके बजाय, यह उसे एक अधिक आधुनिक फ्रेम देती है, बिना उसके अर्थ को बदले. नाम अभी भी मुख्य भूमिका निभाता है और डिजाइन उसे अधिक अनुकूल बनाने में सहायक भूमिका निभाता है.

यह संतुलन सोच-समझकर बनाया गया लगता है. क्योंकि जब किसी ब्रांड नाम की विश्वसनीयता पहले से मजबूत हो, तो लक्ष्य उसे ढंकना नहीं बल्कि उसे प्रासंगिक बनाए रखना होता है.

समानता की बहस से आगे
ऑस्ट्रेलिया की ब्रांडिंग और डिजाइन फर्म Guerrilla के साथ तुलना जल्दी सामने आई. और पहली नजर में यह समझ में आती है. दोनों पहचानें बोल्ड, ज्यामितीय संरचना का उपयोग करती हैं. जहां अक्षर पारंपरिक टाइपोग्राफी के बजाय ठोस आकारों से बनाए गए हैं. मिनिमलिज्म और मॉड्यूलरिटी पर भी समान जोर है. जिससे डिजाइन अलग-अलग संदर्भों में स्केल और अनुकूल हो सकता है.

हालांकि, जब इरादे और उपयोग को करीब से देखा जाता है, तो समानताएं कम हो जाती हैं. Guerrilla की पहचान एक क्रिएटिव एजेंसी के संदर्भ में बनाई गई है. जहां अलग दिखना और विजुअल प्रभाव महत्वपूर्ण होता है. इसका रूप अधिक कॉम्पैक्ट और प्रतीकात्मक लगता है. लगभग एक मुहर की तरह.

इसके विपरीत, गोडरेज इंडस्ट्रीज का चिन्ह व्यापकता और लचीलापन ध्यान में रखकर डिजाइन किया गया लगता है. इसका रूप अधिक खुला है. जिसे रंगों और फ्लुइड एक्सटेंशन्स वाले व्यापक विजुअल सिस्टम का समर्थन मिलता है. यह एक अकेले प्रतीक के रूप में काम करने के बजाय एक बड़े पहचान तंत्र का हिस्सा है. जो विविध व्यवसायों को एकजुट करता है.

यह अंतर महत्वपूर्ण है. जहां संरचनात्मक समानता चर्चा को बढ़ावा देती है. वहीं हल किए जा रहे मूल डिजाइन समस्याएं पूरी तरह अलग हैं. एक प्रतिस्पर्धी क्रिएटिव क्षेत्र में अलग दिखने के बारे में है. जबकि दूसरा एक जटिल, बहु-क्षेत्रीय उद्यम को एकजुट रखने के बारे में है.

आज के डिजाइन परिदृश्य में. जहां कई ब्रांड सरल और डिजिटल-फ्रेंडली सिस्टम की ओर बढ़ रहे हैं. ऐसी समानताएं सामान्य होती जा रही हैं. असली महत्व इस बात का है कि पहचान अपने निर्धारित संदर्भ में काम करती है या नहीं.

समय के साथ सफलता का पैमाना
प्रारंभिक प्रतिक्रियाएं. चाहे सकारात्मक हों या आलोचनात्मक. शायद ही किसी रीब्रांडिंग की सफलता तय करती हैं. वे समय के साथ कम हो जाती हैं.

असली महत्व इस बात का है कि पहचान समय के साथ कैसा प्रदर्शन करती है. क्या यह अलग-अलग व्यवसायों में एकरूप रहती है. क्या यह अलग-अलग टचपॉइंट्स पर स्वाभाविक लगती है. क्या इसे बिना प्रयास के पहचाना जा सकता है.

एक मजबूत ब्रांड पहचान किसी एक क्षण पर निर्भर नहीं करती. यह धीरे-धीरे परिचितता बनाती है.

और एक समय आता है जब यह नया नहीं लगता. यह बस सही लगता है.

विच्छेद नहीं, बल्कि विकास
कुल मिलाकर. गोडरेज इंडस्ट्रीज की नई पहचान अपने अतीत से अलगाव नहीं लगती. यह एक विकास की तरह महसूस होती है. जो बदलती वास्तविकताओं से आकार लेती है.

विरासत अभी भी कायम है. नाम अभी भी मजबूत है. जो बदला है वह यह है कि कंपनी अब एक अधिक जटिल और तेजी से बदलते माहौल में खुद को कैसे व्यक्त करती है.

और शायद यही रीब्रांडिंग का असली उद्देश्य है.

रातोंरात कुछ पूरी तरह नया बनाना नहीं. बल्कि यह सुनिश्चित करना कि जैसे-जैसे व्यवसाय बढ़े. ब्रांड भी समझ में आता रहे. बिना उस भरोसे को खोए जो उसे शुरू से मिला है.

(डिस्क्लेमर: इस लेख में व्यक्त विचार पूरी तरह से लेखक के निजी विचार हैं और किसी भी तरह से BW हिंदी के विचारों का प्रतिनिधित्व नहीं करते.)

अतिथि लेखत: गणपति विश्वनाथन, स्वतंत्र संचार सलाहकार एवं लेखक

विकसित भारत@2047 के विजन को साकार करने के लिए निवेशक-स्तंभकार मोहनदास पाई का कहना है कि भारत को पूंजी की लागत कम करनी होगी और युद्ध स्तर पर ऊर्जा आत्मनिर्भरता की दिशा में काम करना होगा. “पहला, हमें पूंजी की लागत कम करनी होगी, जो आज बहुत अधिक है. 11 से 13 प्रतिशत पर यह अमेरिका, चीन, जर्मनी और जापान से काफी ज्यादा है. दूसरा, हमें तेल पर अपनी निर्भरता कम करनी होगी, क्योंकि पिछले 50 वर्षों से तेल अर्थव्यवस्था को नुकसान पहुंचा रहा है. अगले 3 से 4 वर्षों में हमें 35 से 40 प्रतिशत वाहनों को ईवी में बदलना होगा. तीसरा, हमें अधिक बुनियादी ढांचा बनाना होगा, जो हम कर रहे हैं. चौथा, हमें वित्तीय प्रणाली को मजबूत करना होगा ताकि निवेश के लिए कम दरों पर अधिक पूंजी उपलब्ध हो. पांचवां, हमें लाइसेंस कोटा राज के अवशेषों को हटाना होगा. छठा, हमें न्याय प्रणाली में सुधार करना होगा,” उन्होंने BW Businessworld के एक प्रश्न के जवाब में कहा और जोर दिया कि आगे बढ़ते हुए पूंजी की लागत कम करना और ऊर्जा आत्मनिर्भरता शीर्ष प्राथमिकताएं होनी चाहिए.

पाई ने आगे कहा कि प्रधानमंत्री नरेंद्र मोदी के नेतृत्व में दुनिया भारत का सम्मान करती है, लेकिन आर्थिक ताकत अभी भी कम है. “राजनीतिक रूप से प्रधानमंत्री मोदी की वजह से दुनिया हमारा सम्मान करती है, लेकिन आर्थिक रूप से हमारे पास वह वजन नहीं है,” उन्होंने कहा. उन्होंने कहा कि “अगले 20 वर्षों में विकास की संभावनाओं वाला एकमात्र बड़ा देश भारत है.” “अमेरिका का GDP 35 ट्रिलियन डॉलर है, चीन का 20 ट्रिलियन डॉलर है, और हम केवल 4 ट्रिलियन डॉलर पर हैं. जब हम बढ़ रहे हैं, तो हमें अगले 25 वर्षों में 10 ट्रिलियन डॉलर और 30 ट्रिलियन डॉलर तक पहुंचना होगा.”

भारत की आर्थिक यात्रा पर बात करते हुए उन्होंने कहा: “पहले 40 वर्षों में हमने पंडित नेहरू की विफल नीतियों का पालन करके अपने देश को नुकसान पहुंचाया. हमने समाजवाद और सरकारी व्यवसाय को अपनाया. लाइसेंस कोटा राज था. 1947 में भारत एशिया की सबसे बड़ी अर्थव्यवस्था था. अब हम काफी अच्छा कर रहे हैं और भविष्य में और बेहतर करेंगे.”

BW Businessworld के हालिया इंटरव्यू में बेंगलुरु (बैंगलोर) का नाम उद्यमिता के शीर्ष केंद्र के रूप में उभरा है. शहर की खासियत पर बात करते हुए उन्होंने कहा: “बेंगलुरु भारत का एक बहुत अनोखा शहर है. यह एक उच्च शिक्षित मध्यम वर्ग का शहर है. हमारे पास पारंपरिक व्यवसायिक वर्ग नहीं है. नया शहर, जो ब्रिटिश छावनी था, 1956 के बाद मैसूर से कर्नाटक की राजधानी बना. 50 और 60 के दशक में यहां सार्वजनिक क्षेत्र का विकास हुआ. सार्वजनिक क्षेत्र में काम करने के लिए पूरे भारत से लोग यहां आए. उनके बच्चों को बहुत अच्छी शिक्षा मिली क्योंकि राजनीतिक नेताओं ने इंजीनियरिंग कॉलेज शुरू किए. यह रहने के लिए बेहतरीन जगह है और पूरा देश यहां आ गया. बेंगलुरु जिले में 1100 कॉलेज हैं.”

“आज बेंगलुरु में 1.3 करोड़ लोग हैं, जिनमें 26 लाख लोग तकनीक क्षेत्र में काम करते हैं. हमारे पास 1.2 करोड़ वाहन हैं, जिनमें 27 लाख कारें हैं. हर महीने हम 88,000 कारें और वाहन खरीदते हैं. हम 130 बिलियन डॉलर की सेवाओं का निर्यात करते हैं. ऐसा किसी अन्य शहर में नहीं है. ट्रैफिक के बावजूद बेंगलुरु जैसी जीवन गुणवत्ता किसी अन्य शहर में नहीं है. यहां आने वाला कोई भी व्यक्ति आसानी से नौकरी पा सकता है. और तकनीक क्षेत्र में लोग हर दो साल में नौकरी बदलकर 30-40 प्रतिशत अधिक कमा सकते हैं. देश में कहीं और ऐसा नहीं है.”

BW Businessworld ने उनसे केंद्र सरकार के साथ उनके संबंधों के बारे में पूछा. उन्होंने कहा: “मैं पिछले 25-30 वर्षों से सरकार से मिल रहा हूं. इंफोसिस में शामिल होने के बाद से और उससे पहले भी मैंने सभी सरकारों के साथ काम किया है. मैं उद्योग और देश के लिए मांग करता हूं, अपने या अपनी कंपनी के लिए नहीं. कोई व्यक्तिगत स्वार्थ नहीं है. यह सिस्टम को बेहतर बनाने के लिए है. हम पोजिशन पेपर तैयार करते हैं. मैं SEBI के साथ काम करता हूं. मैं RBI जाता हूं. मैंने वित्त मंत्री से कई बार मुलाकात की है. हम यह जारी रखेंगे क्योंकि हम सभी इकोसिस्टम को बेहतर बनाना चाहते हैं.”

जब उनसे पूछा गया कि बेंगलुरु के उद्योग जगत के नेता, जो नागरिक मुद्दों को भी उठाते हैं, क्या राजनीतिक रूप से जुड़े हैं, तो उन्होंने कहा: “हम राजनीतिक रूप से जुड़े नहीं हैं, चाहे हमारी व्यक्तिगत राजनीतिक राय कुछ भी हो. किरण (मजूमदार शॉ) और मैं, अन्य लोगों के साथ, 1997 से सरकार के साथ काम कर रहे हैं. हमने राज्य की पहली आईटी नीति लिखी. कई सरकारें आईं और हम सभी के साथ काम करते रहे. हमने जो भी मांगा और जो भी हमसे कहा गया, सभी मुख्यमंत्रियों और मंत्रियों ने सहमति दी. अब तक किसी ने हमें ‘ना’ नहीं कहा. लेकिन जमीनी स्तर पर यह लागू नहीं होता. यही समस्या है. मेरे राज्य में यह जमीनी स्तर पर काम नहीं करता क्योंकि निचले स्तर के अधिकारी सुनते नहीं हैं.”

पाई, जो उत्तर प्रदेश की राज्य आर्थिक सलाहकार परिषद के सदस्य हैं, कहते हैं कि हर राज्य में आर्थिक सलाहकार परिषद होनी चाहिए, जिसमें उद्योग जगत के लोग शामिल हों. “हर राज्य में उद्योग के लोगों से बनी आर्थिक सलाहकार परिषद होनी चाहिए, न कि वामपंथी सोच वाले अर्थशास्त्रियों से, क्योंकि वे नहीं समझते कि व्यवसाय कैसे चलता है. वे व्यवसाय के अनुकूल नहीं हैं और उनके पास समाधान भी नहीं हैं.”

पाई, जो एक निवेशक भी हैं, हर महीने लगभग 700 स्टार्टअप प्रस्ताव प्राप्त करते हैं. वे स्टार्टअप्स के लिए फंड जुटाना आसान बनाने की बात दोहराते हैं. वे कहते हैं: “हम प्रधानमंत्री से चाहते हैं कि अगले पांच वर्षों के लिए हर साल 50,000 करोड़ रुपये का फंड बनाया जाए. इसे वेंचर फंड्स और स्टार्टअप्स को उनकी वृद्धि के दौरान दिया जाना चाहिए. अगर यह पांच साल तक किया गया, तो हम अपनी सबसे बड़ी समस्या, विकास के लिए पूंजी की कमी को हल कर लेंगे, खासकर उस समय जब नवाचार तेजी से बढ़ रहा है और एआई आ रहा है. हमें पैसे की जरूरत है और हमारे पास पर्याप्त पैसा नहीं है. भारत में फंड जुटाना एक बड़ी समस्या है.”

सुमन के झा, BW रिपोर्टर्स
(लेखक BW Businessworld में पूर्व कार्यकारी संपादक और डिप्टी एडिटर हैं.)

हम में से अधिकांश लड़के पायलट बनना चाहते थे, लेकिन किस्मत ने ऐसा किया कि हम दफ्तर में एक को-पायलट से सामना हुआ. बहुत कम लोग पायलट बने और उससे भी कम ने सुखोई उड़ाया. यकीनन अब तक बनाए गए बेहतरीन विमानों में से एक, सोवियत मूल का सुखोई Su-30 अपने सुपरमैन्युवरेबल डिजाइन और मजबूत निर्माण के कारण कई युद्ध बलों का मुख्य आधार बना हुआ है. पायलटों को लगातार प्रशिक्षित किया जाता है, अक्सर सबसे कठिन परिस्थितियों में, ताकि शारीरिक सहनशक्ति और मानसिक सतर्कता विकसित हो सके, और मैं ऐसे ही एक व्यक्ति से मिला. यहाँ मेरे कुछ सच्चाई के पलों का आकलन है.

आईआईएम बैंगलोर में कुछ जान-पहचान के जरिए, मुझे पुणे के लोहेगांव एयर फोर्स स्टेशन जाने का मौका मिला, जो भारतीय वायु सेना के चुनिंदा सुखोई Su-30 MKI स्क्वाड्रनों में से एक का स्थान है. यह एक डिनर मीटिंग थी, बेहद साधारण तरीके से, लेकिन यह सिर्फ भोजन से कहीं अधिक था जिसने मुझे पोषित किया. मैं एक दिन की कार्यशाला के बाद 1800 बजे परिसर पहुँचा और सशस्त्र सुरक्षा गार्डों ने मेरा स्वागत किया. कैंटोनमेंट के विपरीत, जहाँ नागरिकों की आवाजाही स्वतंत्र होती है, एक स्टेशन अत्यधिक प्रतिबंधित क्षेत्र होता है जहाँ अंदर से किसी को आपको एस्कॉर्ट करना पड़ता है. तो मैं वहाँ था, एक मानक अधिकारी क्वार्टर में ले जाया गया, जिसमें कम फर्नीचर, शांत दृढ़ता और हरियाली की ठंडक थी, सैन्य प्रतिष्ठानों की तरह. खुले स्थान, सजे-धजे बगीचे, नागरिक सुविधाएँ और खेल सुविधाएँ उस अराजकता से बिल्कुल अलग थे जिसमें मैं एक घंटे पहले था.

ट्रैकसूट में पायलट अंदर आया, चौड़ी मुस्कान के साथ मुझे गर्मजोशी से शुभ संध्या कहा. उस पर मेरी पहली छाप आश्चर्य की थी. वह बहुत लंबा या मांसल नहीं था, फिल्मों की हमारी कल्पनाओं से बिल्कुल अलग और मुझे उसे एक कॉलेज छात्र समझने की गलती के लिए माफ किया जा सकता था. यह स्पष्ट संकेत कि वह सेना से था, उसकी मूंछ थी, जो भगत सिंह की शैली में थी, जिसे वह हर हावभाव के साथ घुमाता था. कोई दिखावा नहीं, कोई फैंसी शब्दजाल नहीं, कोई बनावट नहीं, बस विनम्रता, पेशेवर रवैया और स्पष्टता, मेरे साधारण सवालों के सीधे जवाब. मेरा इरादा एक सैनिक के मनोविज्ञान में झांकने का था, विकास और दृढ़ता पर सबक लेने का, और अपने कॉर्पोरेट दर्शकों को यह बताने का कि उनकी समस्याएँ वास्तव में तुच्छ हैं.

उसके दिन के बारे में मेरी जिज्ञासा पर, एविएटर ने यह बताया. उसने अपना दिन 0500 बजे शुरू किया, छह मील दौड़ लगाई, और निरीक्षण और डिब्रीफिंग के लिए समय पर टरमैक पर पहुँचा. फलों से बने हल्के नाश्ते (और बिना कॉफी) के बाद, वह अपने को-पायलट के साथ आसमान में उड़ान भर गया. कुछ ही देर में, वह श्रीनगर की घाटियों में एक जटिल युद्धाभ्यास कर रहा था और फिर अपनी टीम के साथ भरपूर ब्रंच के लिए शामिल हुआ. इसके बाद वह अपनी उड़ान मशीन को थार की ओर ले गया, जहाँ उसका अगला कार्य पोखरण परीक्षण रेंज में कई हजार फीट की ऊँचाई और ध्वनि के करीब गति से दो लाइव गोला-बारूद को सटीकता से गिराना था. इसके बाद चाय हुई और अब वह मेरे सामने था, रात के खाने के लिए तैयार. मैं केवल यह सोच सकता था कि मेरा एक और दिन कितना नीरस, उदास और बेकार था.

ऑफिसर्स मेस में, हम उसके विंगमैन और सह-पायलटों से जुड़े, उसके और अन्य स्क्वाड्रनों से सभी युवा, ज्यादातर अविवाहित और अपनी जिम्मेदारियों के प्रति पूरी तरह जागरूक. मेरी मेज पर कश्मीर का एक एविएटर था, जो पंजाब के अपने सहयोगी के साथ किसी तकनीकी विषय पर उत्साह से चर्चा कर रहा था, जो मेरे लिए संगीत जैसा था, भले ही उसकी जटिलता अधिक थी. रात का खाना अर्ध-पश्चिमी था, कटलरी पर प्रतीक चिन्ह थे, स्टाफ संवेदनशील था और लोग खुशमिजाज थे.

हम थोड़ी देर टहलने के लिए बाहर गए, जहाँ मेरे सवालों की एक और श्रृंखला शुरू हुई, जिनका जवाब उसने बेहद सहज आवाज में दिया, जहाँ जरूरी हुआ वहाँ विवरणों से बचते हुए, लेकिन कभी भी किसी वीरतापूर्ण कहानी की कमी नहीं थी. खडकवासला के एनडीए, डुंडीगल के भारतीय वायु सेना अकादमी और बीदर और कलैकुंडा के अनुभवों की बातें हुईं. मैं केवल यह सोच सकता था कि सर्वश्रेष्ठ में से सर्वश्रेष्ठ को ही 14,000 करोड़ रुपये की मशीनों को संभालने का मौका क्यों मिलता है. और मैं उसी हवा में सांस ले रहा था, कम से कम उस पल के लिए, उसके अदृश्य आभामंडल से कुछ ग्रहण करते हुए और उस अहंकार को खोजते हुए जो गर्व का रूप ले लेता है, जिसे मैं खुशी से नहीं ढूंढ पाया.

वापस उसके क्वार्टर में, हमारे पास दो बिल्लियाँ, एक गिटार, एक टेलीविजन सेट और एक वीडियो गेम कंसोल था. एक बुकशेल्फ थी जिसमें एविएशन से लेकर इंजीनियरिंग, नवीनतम फिक्शन से लेकर कालजयी क्लासिक्स तक की किताबें थीं, जहाँ बीच में मैंने बचकाने ढंग से अपनी किताब रख दी, जो मैंने कुछ घंटे पहले उसे उपहार में दी थी. हालांकि हमारे बीच उम्र का एक दशक का अंतर था, वह आसमान से जुड़ा था, और मैं केवल यह कल्पना कर सकता था कि क्यों.

उसने बताया कि ये किताबें उसके आईआईएससी बैंगलोर के एम. टेक कार्यक्रम से संबंधित हैं, जिसे उसे इस मुलाकात के तुरंत बाद आगे बढ़ाना है. तो यहाँ एक ऐसा व्यक्ति है जो अपने शुरुआती 30 के दशक में है, जिसने भारत के तीन अलग-अलग हिस्सों में तीन भोजन किए, मेरे साधारण सवालों के लिए पूरा समय निकाला और फिर भी बेहतर भविष्य के लिए पढ़ाई करने की इच्छा रखता है.

वह आखिर किस चीज की प्रतीक्षा कर रहा था, मैंने सोचा और मेरी और उसकी पढ़ाई के बीच उसका पवित्र ‘चेयर फ्लाइंग’ का समय था, जहाँ वह मानसिक रूप से अगले दिन के रास्ते का अभ्यास करता है. पूरा मार्ग, हर मोड़ के साथ, हर विवरण के साथ, और यह रोज किया जाता है. यही वह संकेत था कि मुझे अपनी कैब बुलानी चाहिए और अपनी नकली दुनिया में लौट जाना चाहिए, वह दुनिया जहाँ समस्याओं को बढ़ा-चढ़ाकर पेश किया जाता है, नैतिक दुविधाएँ जानलेवा खतरों की तरह लगती हैं, और लक्ष्य शायद ही आत्म-संरक्षण से आगे बढ़ते हैं.

वापसी के रास्ते में, मैं उस उत्साह के बारे में सोच रहा था जो कोई व्यक्ति विकसित कर सकता है, बढ़ने के लिए, सीखने के लिए, रोजाना चुनौतियों का सामना करने के लिए और फिर भी जमीन से जुड़ा और वास्तविक बने रहने के लिए. काश हम उस प्रभाव का थोड़ा सा भी अपने अपेक्षाकृत अर्थहीन कार्यों में ला पाते, तो हम मानवता की कुछ सेवा कर सकते. उस मुलाकात को दो साल हो चुके हैं और मैं उसके आकर्षण से बाहर नहीं आ पाया हूँ. उम्मीद है आपको भी इसका कुछ हिस्सा मिले.

(डिस्क्लेमर: इस लेख में व्यक्त विचार लेखक के हैं और आवश्यक नहीं कि प्रकाशन के विचारों को दर्शाते हों.)

अतिथि लेखक: डॉ पवन सोनी
(डॉ पवन सोनी “डिजाइन योर थिंकिंग” और “डिजाइन योर करियर” पुस्तकों के बेस्टसेलिंग लेखक हैं.)
 

एक ऐसी पीढ़ी के लिए जो घर छोड़कर बड़ी हुई, शासन में हुए सुधारों ने धारणा को बदला, पहचान को रक्षात्मक झिझक से शांत आत्मविश्वास में परिवर्तित किया और एक बिखरे समुदाय को बिहार की दिशा में नए विश्वास के साथ फिर से जोड़ा, शर्मा और सूफी लिखते हैं.

नीतीश कुमार के राज्यसभा में जाने के साथ, यह केवल एक राजनीतिक परिवर्तन से अधिक महसूस होता है. हममें से कई लोगों के लिए, जो बिहार के बाहर बड़े हुए लेकिन उसकी पहचान से कभी बाहर नहीं रहे, यह एक बेहद व्यक्तिगत अध्याय के समापन जैसा लगता है.

हम यह सिर्फ संचार एवं मीडिया पेशेवरों या राजनीति के पर्यवेक्षकों के रूप में नहीं लिख रहे हैं, बल्कि बिहारी होने के नाते लिख रहे हैं जिन्होंने राज्य को दूर से अनुभव किया है.

बिहार के अंदर और बाहर शिक्षा प्राप्त की. पेशेवर रूप से बाहर आकार लिया. और हमारी पीढ़ी के कई लोगों की तरह, हमने बिहार को पूरी तरह अपनी पसंद से नहीं, बल्कि परिस्थितियों के कारण छोड़ा. क्योंकि जब हम बड़े हो रहे थे, बिहार पर्याप्त नहीं दे पा रहा था.

पर्याप्त संस्थान नहीं थे.

पर्याप्त अवसर नहीं थे.

अपने ही तंत्र में पर्याप्त विश्वास नहीं था.

बिहार छोड़ना विद्रोह नहीं था. यह सामान्य बात थी.

वह बिहार जिसे हम समझाते थे

एक समय था जब खुद को बिहारी बताने के साथ एक ठहराव आता था. एक ऐसा क्षण जब आप प्रतिक्रिया का अनुमान लगाते थे.

‘बिहारी किसको बोला?’ यह केवल एक स्लैंग नहीं था; यह इस बात का प्रतिबिंब था कि पहचान रक्षात्मक हो चुकी थी.

उन वर्षों में बिहार को संभावनाओं से अधिक धारणाओं ने परिभाषित किया. ‘जंगल राज’ जैसे शब्द किसी भी प्रतिवाद से तेज़ी से फैलते थे. और हममें से जो राज्य से बाहर थे, उस धारणा का बोझ हमारे साथ चिपका रहता था.

आप सिर्फ अपना नाम नहीं ढोते थे. आप बिहार की छवि भी ढोते थे.

जो बदलाव चुपचाप आया

जब 2005 में नीतीश कुमार ने सत्ता संभाली, बदलाव शोरगुल वाला नहीं था. यह धीरे-धीरे, लगभग शांत तरीके से हुआ. लेकिन यह वास्तविक था.

हमने इसे नीतिगत घोषणाओं से नहीं, बल्कि घर की बातचीतों से महसूस किया.

यात्रा अधिक सुरक्षित लगने लगी.

शासन दिखाई देने लगा.

राज्य धीरे-धीरे फिर से मौजूद महसूस होने लगा.

यह सुर्खियों में दिखने वाला परिवर्तन नहीं था. यह वास्तविकता की पुनर्स्थापना थी.

और समय के साथ, एक सूक्ष्म लेकिन शक्तिशाली बदलाव ने धारणा को बदलना शुरू किया.

एक अलग राजनीतिक व्याकरण

नीतीश कुमार कभी पारंपरिक राजनीतिक नेता नहीं रहे. समाजवादी पृष्ठभूमि से आते हुए, महत्वपूर्ण समय पर भारतीय जनता पार्टी के साथ गठबंधन, अलग होना, लालू प्रसाद यादव के साथ फिर जुड़ना, और फिर बदलाव, उनकी राजनीति अक्सर सरल श्रेणियों में नहीं बंधती.

आलोचकों ने इसे असंगति माना.

समर्थकों ने इसे व्यवहारिकता कहा.

संचार और मीडिया पेशेवरों के रूप में हमारे दृष्टिकोण से, जो बात प्रमुख रूप से सामने आती है वह है उनकी कथा को रीसेट करने और बदलते परिदृश्य में प्रासंगिक बने रहने की क्षमता. उन्होंने एक मूलभूत बात समझी: बिहार जैसे राज्य में शासन वैचारिक पूर्णता का इंतज़ार नहीं कर सकता.

बिहार के बाहर महसूस हुआ बदलाव

हममें से जो बिहार में नहीं रहते थे, उनके लिए सबसे बड़ा बदलाव मनोवैज्ञानिक था. एक समय था जब ‘मैं बिहार से हूँ’ कहना एक स्पष्टीकरण जैसा लगता था. आज यह एक बयान जैसा महसूस होता है. बिहार से जुड़े वायरल रील्स और स्टैंड-अप कॉमेडियंस की संख्या देखिए.

यह बदलाव रातोंरात नहीं हुआ. न ही यह पूरी तरह परिपूर्ण था. लेकिन यह हुआ.

और इस बदलाव का बड़ा हिस्सा उन वर्षों से जुड़ा है जब नीतीश कुमार के नेतृत्व में शासन स्थिर होना शुरू हुआ, तंत्र काम करने लगे, और बिहार एक खोया हुआ मामला लगना बंद हुआ.

प्रवासन से पहचान तक

सच यह है कि बिहारीयों की एक पूरी पीढ़ी ने राज्य छोड़ा क्योंकि उनके आसपास का तंत्र ढह चुका था. आज भी दिल्ली एनसीआर को बिहार का दूसरा सबसे बड़ा शहर माना जाता है, जहां बड़ी संख्या में बिहारी प्रवासी रहते हैं.

शिक्षा हमें बाहर ले गई. करियर ने हमें बाहर रखा. लेकिन पहचान कभी नहीं गई.

कई मायनों में, इसी साझा अनुभव ने BAJAKO - Bihar Jharkhand KOumUnity के निर्माण की नींव रखी, एक ऐसा मंच जिसे हमने बिहार और झारखंड से जुड़े पेशेवरों के लिए सह-स्थापित किया.

यह एक सरल समझ से जन्मा: कि हम जैसे लोगों को फिर से जुड़ने की ज़रूरत है—सिर्फ नॉस्टैल्जिया के कारण नहीं, बल्कि विकसित होते गर्व के कारण. क्योंकि कुछ बदल चुका था.

‘बिहारी किसको बोला?’ से ‘मैं बिहार से हूँ’—एक शांत आत्मविश्वास के साथ कहा गया.

स्वर और आत्म-धारणा में यह बदलाव अलग-थलग नहीं उभरा. यह ऐसे बिहार से आया जो अभी भी विकसित हो रहा है, लेकिन जिसने अपनी विश्वसनीयता को फिर से बनाना शुरू कर दिया है.

अब राज्यसभा का क्षण

बिहार को चलाने से उसे प्रतिनिधित्व करने तक, नीतीश कुमार का राज्यसभा में जाना एक संरचनात्मक बदलाव जैसा लगता है.

तो क्या यह नीतीश युग का अंत है?

मुख्यमंत्री के रूप में, शायद हाँ.

एक राजनीतिक शक्ति के रूप में, ऐसा कहना जल्दबाज़ी होगी.

क्योंकि अगर उनके करियर ने कुछ दिखाया है, तो वह यह है, उनमें खुद को पुनः गढ़ने की प्रवृत्ति है.

हमें उन्हें कैसे याद करना चाहिए?

एक परिपूर्ण नेता के रूप में नहीं.

एक वैचारिक स्थिरता के रूप में नहीं.

बल्कि ऐसे व्यक्ति के रूप में जिसने एक टूटी हुई व्यवस्था में कदम रखा और उसे फिर से कार्यशील बनाया.

ऐसे व्यक्ति के रूप में जिसने सिर्फ शासन ही नहीं, बल्कि धारणा को भी बदला.

हम जैसे लोगों के लिए, यही उनकी सबसे स्थायी विरासत हो सकती है.

सिर्फ सड़कें या नीतियां नहीं.

बल्कि पहचान में बदलाव.

झिझक से स्वामित्व की ओर एक यात्रा.

जैसे ही बिहार आगे बढ़ता है और अपना अगला अध्याय लिखता है, नीतीश कुमार एक अलग भूमिका में कदम रखते हैं.

लेकिन उस पीढ़ी के लिए जो बिहार छोड़कर बड़ी हुई और उसे समझाना सीखी, उनका कार्यकाल हमेशा एक मोड़ के रूप में याद किया जाएगा.

क्योंकि कहीं न कहीं, रास्ते में सवाल बदल गया.

‘बिहारी किसको बोला?’

से सीधे ‘हाँ, मैं बिहार से हूँ.’

(डिस्क्लेमर: इस लेख में व्यक्त विचार लेखक के हैं और आवश्यक नहीं कि वे प्रकाशन के विचारों को दर्शाते हों.)

अतिथि लेखक: अनूप शर्मा
(लेखक एक संचार एवं मीडिया पेशेवर हैं और BAJAKO - Bihar & Jharkhand KOumunity के सह-संस्थापक हैं.)

पिछले दो वर्षों से आर्टिफिशियल इंटेलिजेंस को एक ऐसी अनस्टॉपेबल तकनीकी लहर के रूप में देखा गया है जो उद्योगों को बदल देगी, उत्पादकता को नए सिरे से परिभाषित करेगी और संभवतः वैश्विक शक्ति संतुलन को भी प्रभावित करेगी. इस कथानक के चलते पूंजी ने भी तेजी से प्रतिक्रिया दी है. डेटा सेंटर, एआई चिप्स और मॉडल डेवलपमेंट में अरबों डॉलर का निवेश हुआ है, जो भय, महत्वाकांक्षा और प्रतिस्पर्धा के मिश्रण से प्रेरित रहा है.

लेकिन इस उत्साह के पीछे एक धीमा बदलाव भी शुरू हो रहा है: सावधानी. अब एआई पर वैश्विक चर्चा केवल क्षमता तक सीमित नहीं है, बल्कि यह लागत और इस क्रांति की आर्थिक स्थिरता पर भी केंद्रित हो रही है.

माइक्रोसॉफ्ट और ओपनएआई के बदलते रिश्ते इस बदलाव का साफ संकेत हैं. शुरुआत में यह साझेदारी पैसा, क्लाउड इंफ्रास्ट्रक्चर और एडवांस एआई रिसर्च के मजबूत मेल का उदाहरण थी, लेकिन समय के साथ इसमें तनाव भी दिखने लगे हैं. यह सिर्फ रणनीतिक मतभेद नहीं हैं, बल्कि एक बड़ी समस्या को दिखाते हैं, यानी उन्नत एआई सिस्टम को बनाने, ट्रेन करने और चलाने की लागत बहुत ज्यादा है और यह लगातार बढ़ती जा रही है.

लार्ज लैंग्वेज मॉडल्स को ट्रेन करने में अत्यधिक कंप्यूटेशनल संसाधनों की आवश्यकता होती है, जिसकी लागत अक्सर एक ही इटरेशन के लिए सैकड़ों मिलियन डॉलर तक पहुंच जाती है. इन मॉडल्स को बड़े पैमाने पर चलाना, यानी हर दिन लाखों क्वेरी को प्रोसेस करना, एक और निरंतर और बढ़ता हुआ खर्च जोड़ता है. यहां तक कि बड़ी वित्तीय क्षमता वाली कंपनियों के लिए भी अब सवाल यह नहीं है कि वे ये सिस्टम बना सकते हैं या नहीं, बल्कि यह है कि क्या वे इन्हें लंबे समय तक टिकाऊ रूप से चला सकते हैं.

इंफ्रास्ट्रक्चर ऑब्सोलेसेंस का जाल

इस चुनौती को और जटिल बनाता है एक कम चर्चा में रहने वाला लेकिन महत्वपूर्ण मुद्दा: एआई इंफ्रास्ट्रक्चर का तेजी से पुराना पड़ जाना. एनवीडिया, एएमडी या अन्य कंपनियों के नए एआई चिप्स लगातार बेहतर प्रदर्शन, दक्षता और लागत में सुधार का दावा करते हैं. यह तकनीकी प्रगति है, लेकिन यह एक विरोधाभास भी पैदा करती है.

कुछ साल पहले बनाए गए डेटा सेंटर, जिनमें भारी निवेश हुआ था, अब नए एआई वर्कलोड के लिए कम उपयुक्त होते जा रहे हैं. पावर डेंसिटी, कूलिंग और इंटरकनेक्ट आर्किटेक्चर इतनी तेजी से बदल रहे हैं कि कल की अत्याधुनिक प्रणाली आज बाधा बन सकती है.

यह सामान्य अपग्रेड साइकिल नहीं है, बल्कि भौतिक इंफ्रास्ट्रक्चर की उम्र और तकनीकी विकास की गति के बीच एक असंतुलन है. डेटा सेंटर लंबे समय के लिए बनाए जाते हैं, जबकि एआई हार्डवेयर लगभग सॉफ्टवेयर जैसी गति से बदल रहा है. इसका परिणाम यह है कि भारी पूंजी ऐसी संरचनाओं में फंसी हुई है जो अब प्रतिस्पर्धी रिटर्न नहीं दे पा रही हैं.

एआई बूम का आधार एक सरल सिद्धांत रहा है: स्केलिंग काम करती है. बड़े मॉडल, अधिक डेटा और अधिक कंप्यूट लगातार बेहतर परिणाम देते रहे हैं. इससे यह धारणा बनी कि प्रगति मुख्य रूप से निवेश का परिणाम है. लेकिन स्केलिंग कानून भी आर्थिक सीमाओं के भीतर ही काम करते हैं.

जैसे-जैसे मॉडल का आकार बढ़ता जाता है, छोटे-छोटे सुधार हासिल करने के लिए भी बहुत अधिक लागत लगने लगती है. एक समय के बाद प्रदर्शन में सुधार धीमा पड़ जाता है, जबकि खर्च लगातार तेजी से बढ़ता रहता है, इससे एक बुनियादी तनाव पैदा होता है, एक तरफ मॉडल को और बड़ा करने की तकनीकी आवश्यकता और दूसरी तरफ लागत को नियंत्रित रखने की आर्थिक मजबूरी.

इसके संकेत पहले से ही दिखने लगे हैं. कंपनियां अब सोच-समझकर निवेश कर रही हैं और बड़े मॉडल बनाने की बजाय दक्षता बढ़ाने, मॉडल को हल्का करने और खास कामों के लिए तैयार अनुप्रयोगों पर ज्यादा ध्यान दे रही हैं. 

इंटेलिजेंस पर रिटर्न का सवाल

इस पूरे परिदृश्य में एक बुनियादी सवाल है: इंटेलिजेंस पर रिटर्न क्या है. पारंपरिक सॉफ्टवेयर के विपरीत, जहां लागत स्थिर होती है और स्केल बढ़ने पर मार्जिन बेहतर होते हैं, एआई सिस्टम में निरंतर कंप्यूटेशनल लागत शामिल होती है. हर क्वेरी, हर इनफरेंस और हर इंटरैक्शन संसाधन खर्च करता है. इन इंटरैक्शनों से इतना राजस्व उत्पन्न करना कि इंफ्रास्ट्रक्चर लागत को उचित ठहराया जा सके, अभी भी एक खुली चुनौती है.

एंटरप्राइज स्तर पर यह गणना और भी जटिल है. बड़े पैमाने पर एआई लागू करने के लिए केवल मॉडल ही नहीं, बल्कि इंटीग्रेशन, गवर्नेंस और प्रक्रिया में बदलाव भी जरूरी होते हैं. इसके लाभ अक्सर लंबे समय में और बिखरे हुए रूप में मिलते हैं, जबकि लागत तुरंत और केंद्रित होती है. यही असंतुलन अब पुनर्मूल्यांकन को मजबूर कर रहा है.

यह एआई की क्षमता पर सवाल नहीं है, बल्कि इसके समय-सीमा और लाभप्रदता के रास्तों पर सवाल है.

कुल मिलाकर यह नहीं कहा जा सकता कि एआई क्रांति धीमी पड़ रही है. इसका प्रभाव अभी भी परिवर्तनकारी है. लेकिन तकनीकी क्रांतियां अक्सर रैखिक नहीं होतीं. अब जो बदलाव दिख रहा है वह उत्साह से अनुशासन की ओर संक्रमण है. पूंजी अधिक विवेकपूर्ण हो रही है, इंफ्रास्ट्रक्चर निर्णय अधिक सावधानी से लिए जा रहे हैं, और साझेदारियां आर्थिक वास्तविकताओं पर परखी जा रही हैं.

दीर्घकाल में, लागत की बाधा उतनी ही महत्वपूर्ण साबित हो सकती है जितनी क्षमता का वादा. यह तय करेगी कि कौन से मॉडल बनाए जाएंगे, कौन से अनुप्रयोग बड़े पैमाने पर विकसित होंगे और कौन सी कंपनियां टिकेंगी. एआई कल्पना से सीमित नहीं होगा, बल्कि अर्थशास्त्र द्वारा आकार लिया जाएगा. और इस अर्थ में, आर्टिफिशियल इंटेलिजेंस की असली कहानी यह नहीं हो सकती कि यह कितना शक्तिशाली बनता है, बल्कि यह है कि उस शक्ति को कितनी कुशलता से प्रदान किया जा सकता है.

(डिस्क्लेमर: इस लेख में व्यक्त विचार लेखक के निजी हैं और आवश्यक नहीं कि वे प्रकाशन के विचारों को प्रतिबिंबित करें.)

अतिथि लेखक: सिद्धार्थ अरोड़ा
(सिद्धार्थ अरोड़ा एक मैकेनिकल इंजीनियर हैं. उन्होंने मैनेजमेंट डेवलपमेंट इंस्टीट्यूट से एमबीए की पढ़ाई भी की हैं. वह वर्तमान में डेलॉइट में एआई/एमएल प्रोडक्ट मैनेजर के रूप में कार्यरत हैं और अंतरराष्ट्रीय संबंधों तथा विदेश नीति में गहरी रुचि रखते हैं.)
 

फरवरी में नई दिल्ली में आयोजित हालिया इंडिया एआई इम्पैक्ट समिट में देश की कुछ बेहतरीन एआई पहलों को प्रदर्शित किया गया. हालांकि, गालगोटियास विश्वविद्यालय की प्रतिनिधि प्रोफेसर नेहा सिंह द्वारा एक चीनी निर्मित रोबोट कुत्ते, जिसे यूनिट्री Go2 के रूप में पहचाना गया, को विश्वविद्यालय के सेंटर ऑफ एक्सीलेंस में विकसित ‘ओरियन’ नामक स्वदेशी इन-हाउस निर्माण के रूप में प्रस्तुत करना चौंकाने वाला साबित हुआ. इससे विश्वविद्यालय के अंदर और बाहर जो हंगामा हुआ, वह कोई आश्चर्य की बात नहीं थी. भले ही यह अकादमिक बेईमानी की श्रेणी में आता है, लेकिन यह सवाल उठता है कि क्या यह केवल एक अपवाद था या कुछ अधिक गहराई से जड़ जमाए हुए समस्या का संकेत है?

यह चिंता का विषय है कि यह समस्या वास्तव में कहीं अधिक बड़ी है. विश्वविद्यालयों और कॉर्पोरेट संस्थानों में अकादमिक, अनुसंधान और नवाचार से जुड़ी बेईमानी अब कभी-कभार होने वाली घटना नहीं रह गई है. यह एक प्रणालीगत संकट बनती जा रही है जो ज्ञान, विश्वसनीयता और जन-विश्वास की नींव को कमजोर कर रही है. विश्वविद्यालयों से अपेक्षा की जाती है कि वे सत्य के संरक्षक और प्रगति के वाहक हों. दुर्भाग्यवश, वे ऐसे प्रोत्साहन ढांचे में काम करते हैं जो ईमानदारी के बजाय उत्पादन, दृश्यता और लाभ को प्राथमिकता देता है. गढ़े गए डेटा और साहित्यिक चोरी से लेकर बढ़ा-चढ़ाकर किए गए नवाचार दावे और बौद्धिक संपदा के दुरुपयोग तक, अनैतिक आचरण ऐसे प्रतिस्पर्धी तंत्र का उप-उत्पाद बनता जा रहा है जो सफलता को संख्याओं में मापता है, न कि ईमानदारी को पुरस्कृत करता है.

क्या हम ‘पब्लिश या पेरिश’ कहावत से परिचित नहीं हैं? जब फैकल्टी के करियर का भारी हिस्सा प्रकाशनों की संख्या, उद्धरण मापदंड, अनुदान प्राप्ति और जर्नल की प्रतिष्ठा पर निर्भर करता है, तो गुणवत्ता की तुलना में मात्रा अधिक महत्वपूर्ण हो जाती है. कई शोधकर्ता केवल सकारात्मक परिणामों को चुनकर प्रस्तुत करते हैं, विरोधाभासी निष्कर्षों को छोड़ देते हैं, सांख्यिकीय विश्लेषण में हेरफेर करते हैं, या ‘पी-हैकिंग’ और ‘डेटा फिशिंग’ जैसी तकनीकों का उपयोग करते हैं ताकि प्रकाशित होने योग्य परिणाम प्राप्त किए जा सकें. मामूली डेटा हेरफेर से शुरू होकर पूर्ण रूप से गढ़े गए डेटा तक पहुंचना धोखाधड़ी है. लेकिन दबाव लगातार बना रहता है. प्रकाशन नहीं तो स्थायी पद नहीं. अनुदान नहीं तो प्रयोगशाला नहीं. दृश्यता नहीं तो करियर में प्रगति नहीं. यदि शिक्षक का अस्तित्व मापनीय उत्पादकता पर निर्भर करता है, तो नैतिकता से समझौता होता है और वह सामान्य बन जाती है.

साहित्यिक चोरी और बौद्धिक विचारों का अनुचित अधिग्रहण अकादमिक अभिशाप हैं. छात्र असाइनमेंट कॉपी करते हैं, शोधकर्ता बिना श्रेय दिए पाठ को पुनः उपयोग करते हैं, और इससे भी अधिक चिंताजनक यह है कि वरिष्ठ अकादमिक कभी-कभी कनिष्ठ सहयोगियों या शोधार्थियों के विचारों को अपना लेते हैं. लेखकीय अधिकारों का दुरुपयोग भी व्यापक है, जहां प्रभावशाली लोग उन शोधपत्रों पर अपना नाम जोड़ लेते हैं जिनके बारे में उन्हें बहुत कम जानकारी होती है, जबकि वास्तविक शोध करने वाले मान्यता के लिए संघर्ष करते हैं. इसके अलावा, घोस्ट राइटिंग सेवाएं और पेपर मिल्स धोखे को एक कला में बदल चुकी हैं, जहां भुगतान करने वालों को तैयार शोध पांडुलिपियां बेची जाती हैं, जिससे अकादमिक रिकॉर्ड कृत्रिम रूप से बढ़ जाते हैं.

ऐसे कदाचार पर विश्वविद्यालय कैसे प्रतिक्रिया देते हैं? अधिकतर मामलों में त्वरित और सतही प्रतिक्रियाएं दी जाती हैं. कुछ संस्थान साहित्यिक चोरी पहचानने वाले सॉफ्टवेयर का उपयोग करते हैं, वेबसाइट पर नैतिकता संबंधी वक्तव्य डालते हैं और औपचारिक प्रशिक्षण सत्र आयोजित करते हैं. लेकिन प्रवर्तन असंगत होता है और जांच प्रक्रियाएं अपारदर्शी रहती हैं. कुछ प्रतिष्ठित फैकल्टी सदस्यों को संस्थान की छवि बचाने के लिए संरक्षण भी मिल सकता है. जब विश्वविद्यालय पारदर्शी जवाबदेही के बजाय ब्रांड छवि को प्राथमिकता देते हैं, तो वे सिद्धांतों की तुलना में प्रतिष्ठा को अधिक महत्व देते हैं. ऐसे में विश्वसनीयता कैसे स्थापित की जाए? संस्थानों का उद्देश्य ज्ञान को आगे बढ़ाना और समाज को लाभ पहुंचाना है. इसके बजाय, अविश्वसनीय शोध पर समय और धन दोनों बर्बाद हो रहे हैं, जिससे पूरे शोध क्षेत्रों की दिशा विकृत हो रही है.

क्या केवल विश्वविद्यालय ही दोषी हैं? कॉर्पोरेट अनुसंधान और नवाचार तंत्र भी इसी प्रकार की बेईमानी से ग्रस्त हैं. तकनीक, फार्मास्यूटिकल्स, ऊर्जा और बायोटेक्नोलॉजी जैसे प्रतिस्पर्धी उद्योगों में ‘पहले आने’ का लाभ अत्यधिक वित्तीय लाभ में बदल सकता है. निवेशकों को प्रभावित करने और पेटेंट हासिल करने का दबाव कंपनियों को उत्पाद की क्षमताओं को बढ़ा-चढ़ाकर प्रस्तुत करने और शोध निष्कर्षों को अतिरंजित करने के लिए प्रेरित करता है. नकारात्मक परिणाम आंतरिक रिपोर्टों में दबे रहते हैं, जबकि प्रचारात्मक कथाएं केवल सफलताओं को उजागर करती हैं, जैसा कि कुछ फार्मा कंपनियों के मामले में देखा जाता है.

बौद्धिक संपदा से संबंधित कदाचार इस समस्या को और बढ़ाता है. आक्रामक पेटेंट रणनीतियां वास्तविक प्रतिस्पर्धा और रचनात्मकता को बाधित करती हैं. कुछ मामलों में, स्वामित्व गोपनीयता अनुसंधान को स्वतंत्र जांच से बचाती है, जिससे दावों की सत्यता की पुष्टि करना कठिन हो जाता है. यह अपारदर्शिता ऐसे वातावरण का निर्माण करती है जहां गलत प्रस्तुतीकरण बिना रोक-टोक के पनपता है.

अकादमिक और कॉर्पोरेट दोनों क्षेत्रों में मूल कारण काफी हद तक समान हैं—विकृत प्रोत्साहन, कमजोर निगरानी और नैतिक शॉर्टकट्स का सामाजिक सामान्यीकरण. उद्धरण संख्या, इम्पैक्ट फैक्टर, पेटेंट पोर्टफोलियो, तिमाही आय और मूल्यांकन आंकड़े उत्कृष्टता के मापदंड बन जाते हैं. दुर्भाग्य से, इन मापदंडों में आसानी से हेरफेर किया जा सकता है. जब संस्थान संख्यात्मक संकेतकों को योग्यता के बराबर मान लेते हैं, तो वे प्रणाली के दुरुपयोग को बढ़ावा देते हैं. उद्धरण गठजोड़, स्वयं-उद्धरण की वृद्धि, रणनीतिक लेखकीय व्यवस्थाएं और मीडिया प्रचार अभियान इस व्यापक समस्या के लक्षण हैं.

निगरानी तंत्र अक्सर केवल कागजों तक सीमित रहते हैं और प्रभावहीन होते हैं. कई बार वे कदाचार के पैमाने से पीछे रह जाते हैं. संस्थागत समीक्षा बोर्ड और नैतिकता समितियों में स्वतंत्रता और पर्याप्त संसाधनों की कमी होती है. व्हिसलब्लोअर्स को प्रतिशोध, पेशेवर अलगाव या कानूनी दबाव का सामना करना पड़ता है. कनिष्ठ शोधकर्ता और कर्मचारी बदले की आशंका से गलत कार्यों की रिपोर्ट करने से बचते हैं. विश्वसनीय सुरक्षा और पारदर्शी प्रक्रियाओं के अभाव में, कदाचार संस्थानों की चमकदार छवि के पीछे पनपता रहता है. इसके परिणाम केवल संस्थागत शर्मिंदगी तक सीमित नहीं रहते, जैसा कि गालगोटिया मामले में देखा गया. अनुसंधान में बेईमानी विज्ञान और नवाचार में जनता के विश्वास को कमजोर करती है. यदि नागरिकों को लगता है कि शोध निष्कर्षों में हेरफेर किया जाता है या कॉर्पोरेट दावे अविश्वसनीय हैं, तो संदेह बढ़ता है. इस विश्वास के क्षरण से नीतिगत प्रतिक्रियाएं कमजोर होती हैं. अरबों की शोध निधि अविश्वसनीय आधारों पर खर्च हो जाती है. सामाजिक रूप से, त्रुटिपूर्ण चिकित्सा अध्ययन या पर्यावरणीय शोध में विकृतियां वास्तविक नुकसान पहुंचा सकती हैं.

अकादमिक और कॉर्पोरेट अनुसंधान में बेईमानी केवल कुछ व्यक्तियों की नैतिक विफलताओं का परिणाम नहीं है. यह तब उत्पन्न होती है जब हम सत्य से ऊपर प्रतिस्पर्धा, प्रतिष्ठा और लाभ को प्राथमिकता देते हैं. ज्ञान का उत्पादन उस वातावरण में विकसित नहीं हो सकता जहां ईमानदारी वैकल्पिक हो जाए. विश्वविद्यालयों को ज्ञान सृजनकर्ता के रूप में अपनी भूमिका की पुनः पुष्टि करनी चाहिए. कॉर्पोरेट संस्थानों को यह समझना चाहिए कि स्थायी नवाचार उतना ही विश्वास पर निर्भर करता है जितना तकनीकी प्रगति पर. समाज को भी संस्थानों से जवाबदेही और पारदर्शिता की मांग करनी चाहिए.

इस संकट का समाधान कैसे किया जाए? इसके लिए सतही अनुपालन के बजाय संरचनात्मक सुधार आवश्यक हैं. प्रोत्साहन प्रणालियों को पुनः संतुलित करना होगा ताकि वे केवल उत्पादन के बजाय पुनरुत्पादकता, पद्धतिगत कठोरता और नैतिक आचरण को महत्व दें. पदोन्नति और वित्तपोषण के मानदंडों में पारदर्शी प्रक्रियाओं को प्रोत्साहित किया जाना चाहिए, साथ ही विश्वसनीयता बढ़ाने के लिए स्वतंत्र तृतीय-पक्ष सत्यापन सुनिश्चित किया जाना चाहिए.

शिक्षा की भूमिका अत्यंत महत्वपूर्ण है. नैतिक साक्षरता को एक बार की औपचारिक प्रशिक्षण प्रक्रिया के रूप में नहीं, बल्कि अकादमिक पाठ्यक्रम और कॉर्पोरेट पेशेवर विकास का अभिन्न हिस्सा बनाया जाना चाहिए. शोधकर्ताओं और नवप्रवर्तकों को केवल तकनीकी कौशल ही नहीं, बल्कि नैतिक विवेक से भी सुसज्जित किया जाना चाहिए. ऐसी संरचनात्मक प्रोत्साहन प्रणाली नहीं होनी चाहिए जो बेईमानी को बढ़ावा दे. संस्थागत नेताओं को ईमानदारी का पालन करना चाहिए और पद की परवाह किए बिना लगातार परिणाम लागू करने चाहिए. खुले डेटा पहल, पुनरुत्पादन मानक और सहयोगात्मक सहकर्मी समीक्षा प्रक्रियाओं को अपनाया जाना चाहिए ताकि परिणामों के निर्माण में धोखाधड़ी को रोका जा सके. व्हिसलब्लोअर्स की सुरक्षा मजबूत होनी चाहिए, जिससे पारदर्शिता और जवाबदेही सुनिश्चित हो सके.

ईमानदारी के बिना, अनुसंधान प्रदर्शन बन जाता है, नवाचार एक नाटक और प्रगति एक भ्रम. विश्वविद्यालयों और कॉर्पोरेट संस्थानों के सामने स्पष्ट विकल्प है या तो वे उस मार्ग पर चलते रहें जहां मापदंड अर्थ से अधिक महत्वपूर्ण हो जाते हैं, या ऐसी प्रणाली का निर्माण करें जहां ईमानदारी खोज की अपरिवर्तनीय नींव हो. विश्वसनीय ज्ञान का भविष्य दूसरे विकल्प को चुनने पर निर्भर करता है.

(डिस्क्लेमर: इस लेख में व्यक्त विचार लेखक के हैं और आवश्यक नहीं कि वे प्रकाशन के विचारों को प्रतिबिंबित करते हों.)

अतिथि लेखक, डॉ. एसएस मंथा
(लेखक AICTE के पूर्व अध्यक्ष और आरबी विश्वविद्यालय, नागपुर के कुलाधिपति हैं.)

अतिथि लेखक, अशोक ठाकुर
(लेखक भारत सरकार के पूर्व शिक्षा सचिव, MHRD हैं.)
 

अप्रैल 2026 तक, भारत का सेमीकंडक्टर उद्योग नीति संकेतों से आगे बढ़कर दृश्य कार्यान्वयन की दिशा में गया था, लेकिन यह अभी भी औद्योगिक रैंप-अप के प्रारंभिक चरण में था. सबसे स्पष्ट मील का पत्थर गुजरात में माइक्रॉन की सनंद सुविधा थी, जिसके बारे में कंपनी ने कहा कि इसमें पहले ही वाणिज्यिक उत्पादन शुरू हो गया है और इसके पहले मेक-इन-इंडिया मेमोरी मॉड्यूल्स की शिपिंग की जा चुकी है. उसी समय, भारत सरकार ने कहा कि इंडिया सेमीकंडक्टर मिशन के तहत दस सेमीकंडक्टर यूनिट्स का निर्माण चल रहा है, यह दर्शाता है कि इकोसिस्टम विस्तार कर रहा है, लेकिन अधिकांश परियोजनाएं अभी भी निर्माणाधीन हैं और बड़े पैमाने पर संचालन में नहीं हैं.

आपूर्ति की संवेदनशीलता

उभरता हुआ जोखिम घरेलू मांग नहीं, बल्कि अपर-सप्लाई संवेदनशीलता थी. रॉयटर्स ने रिपोर्ट किया कि ईरान युद्ध ने कतर में गैस प्रसंस्करण को प्रभावित किया और हीलियम की कीमतों को बढ़ा दिया. यह महत्वपूर्ण है क्योंकि हीलियम एक महत्वपूर्ण सेमीकंडक्टर इनपुट है और इसकी आपूर्ति वैश्विक रूप से केंद्रित है. भारत के लिए, जो अभी क्षमता का कमीशन कर रहा है, ऐसा व्यवधान लागत बढ़ा सकता है, इन्वेंट्री जटिल बना सकता है और पौधों के रैंप-अप को धीमा कर सकता है, ठीक उसी समय जब यह क्षेत्र निर्माण विश्वसनीयता स्थापित करने की कोशिश कर रहा है.

सेमीकंडक्टर्स का महत्व

यदि कोई एक तकनीक है जो डिलीवरी और खोज के बीच अंतर को दर्शाती है, तो वह सेमीकंडक्टर है. चिप्स डिजिटल युग के परमाणु हैं: अदृश्य, अपरिहार्य और भू-राजनीतिक रूप से संवेदनशील. इनके बिना कोई स्मार्टफोन नहीं, कोई उपग्रह नहीं, कोई कृत्रिम बुद्धिमत्ता नहीं. ये 21वीं सदी के लिए वही हैं जो 20वीं सदी के लिए तेल था, एक संसाधन जो अर्थव्यवस्थाओं को शक्ति देता है और रणनीतिक लाभ तय करता है.

भारत की निर्भरता

भारत ने सेमीकंडक्टर संप्रभुता के बिना बहुत लंबे समय तक जीया है. दशकों तक हमारी सॉफ़्टवेयर दक्षता ने हार्डवेयर की कमी को छुपाया. विडंबना स्पष्ट थी: भारतीय इंजीनियरों ने क्वालकॉम, इंटेल, ब्रॉडकॉम में दुनिया के लिए चिप्स डिजाइन करने में मदद की, फिर भी हमारी मिट्टी पर एक भी उन्नत निर्माण संयंत्र नहीं था. भारत का सेमीकंडक्टर बाजार 2023 में अनुमानित 38 बिलियन डॉलर का है, जो 2025 तक 45–50 बिलियन डॉलर तक पहुंचने का अनुमान है. इस वृद्धि के बावजूद, घरेलू निर्माण इकोसिस्टम अभी नवजात है, और अधिकांश मांग अभी भी स्थानीय निर्माण के बजाय आयात द्वारा पूरी की जाती है.

COVID-19 का सबक

COVID-19 ने इस निर्भरता का परदा फाड़ दिया. जब चीन और ताइवान से आपूर्ति श्रृंखलाएं बाधित हुईं, तो भारत का कार उत्पादन रुका, इलेक्ट्रॉनिक्स मरम्मत ठहर गई, और दूरसंचार विस्तार धीमा हो गया. एक संक्षिप्त अवधि के लिए, चिप्स केवल दुर्लभ नहीं थे; वे संप्रभु थे. सबक स्पष्ट था: कोई गंभीर अर्थव्यवस्था पूरी तरह से आयात-निर्भर नहीं रह सकती.

सरकार की प्रतिक्रिया

सरकार ने असाधारण तेजी से प्रतिक्रिया दी. दिसंबर 2021 में, इसने इंडिया सेमीकंडक्टर मिशन (ISM) लॉन्च किया, जिसे ₹76,000 करोड़ ($10 बिलियन) के प्रोत्साहनों द्वारा समर्थित किया गया. इस कार्यक्रम ने फैब्स, कंपाउंड सेमीकंडक्टर्स, सिलिकॉन फोटोनिक्स और एटीएमपी (असेंबली, टेस्टिंग, मार्किंग और पैकेजिंग) यूनिट्स के लिए परियोजना लागत का 50 प्रतिशत कवर करने की पेशकश की. ISM के पूरक के रूप में दो संबंधित योजनाएँ थीं: घरेलू इलेक्ट्रॉनिक्स निर्माण को बढ़ावा देने के लिए प्रोडक्शन-लिंक्ड इंसेंटिव (PLI) और भारत के उभरते फैबलैस स्टार्टअप्स को पोषित करने के लिए डिज़ाइन-लिंक्ड इंसेंटिव (DLI).

निजी निवेश और परियोजनाएं

पहली बार, भारत केवल सेमीकंडक्टर्स के बारे में बात नहीं कर रहा था; यह उनके लिए बजट भी बना रहा था. इस गति ने जल्दी ही सुर्खियां खींचीं. माइक्रॉन टेक्नोलॉजी ने गुजरात के सनंद में USD 2.75 बिलियन का ATMP सुविधा की घोषणा की, जो 2023 में शुरू हुई और अब निर्माणाधीन है. टाटा इलेक्ट्रॉनिक्स ने ताइवान की पावरचिप सेमीकंडक्टर मैन्युफैक्चरिंग कॉर्पोरेशन (PSMC) के साथ साझेदारी में धोलेरा विशेष निवेश क्षेत्र में USD 11 बिलियन का फैब खोलने की योजना बनाई; परियोजना को 2024 में सरकार की मंजूरी मिली और इसे 2026 में कमीशन करने का कार्यक्रम है. वेदांता और फॉक्सकॉन ने गुजरात में $20 बिलियन का MoU किया, जो बाद में योग्य तकनीकी साझेदार के अभाव में विफल हो गया, यह एक चेतावनी है कि पूंजी बिना दक्षता के फैब्स नहीं बना सकती.

विरासत और आधुनिकीकरण

इस बीच, भारत की एकमात्र विरासत सुविधा, मोहाली में सेमीकंडक्टर लैबोरेटरी (SCL), खोए हुए समय का प्रतीक बन गई. 1989 की आग में जल जाने और उपेक्षित होने के बाद, SCL को अब ₹10,000 करोड़ के आधुनिकीकरण योजना के साथ पुनर्जीवित किया जा रहा है, ताकि पुराने 180nm प्रोसेस से 28nm पर जाने का काम हो सके. यह भारत को वैश्विक प्रतिस्पर्धी नहीं बनाएगा, लेकिन हमें सीखने के मार्ग पर वापस रखेगा.

फैब्स की रणनीतिक भूमिका

फैब्स केवल फैक्ट्री नहीं हैं, वे राज्यकला के विद्यालय हैं. हर निर्माण संयंत्र एक भू-राजनीतिक परियोजना है, जिसमें पानी, ऊर्जा, क्लीनरूम, प्रशिक्षित इंजीनियरों की सेना और दशकों का परिचालन ज्ञान चाहिए. वियतनाम और मलेशिया, जिनके लक्ष्य अधिक सीमित हैं, पहले ही अमेरिका और ताइवान से विस्थापित निवेश को आकर्षित करना शुरू कर चुके हैं. अगर भारत असफल होता है, तो अन्य प्रतीक्षा नहीं करेंगे.

नीति विकल्प

यही कारण है कि अगला नीति निर्णय इतना महत्वपूर्ण है: तुरंत फुल-स्टैक सपना पूरा करना या क्षमता को स्तर दर स्तर विकसित करना. हमारे सामने विकल्प स्पष्ट है: क्या हम किसी भी कीमत पर उन्नत-नोड फैब्स का फुल-स्टैक सपना पूरा करने का प्रयास करें? या अधिक व्यावहारिक प्रवेश बिंदुओं, ATMP यूनिट्स और फैबलैस डिज़ाइन पर ध्यान केंद्रित करें, और धीरे-धीरे दक्षता का निर्माण करें?

वित्तीय और तकनीकी चुनौतियां

फुल-स्टैक सेमीकंडक्टर फैब को अक्सर पवित्र कप के रूप में दिखाया जाता है, लेकिन यह सबसे कठोर भी है. आज का एक प्रमुख फैब USD 15–20 बिलियन से अधिक खर्च करता है, बड़ी मात्रा में पानी और ऊर्जा खपत करता है, और ऐसा प्रतिभा आधार चाहिए जो विकसित होने में दशकों ले. यहां तक कि चीन, जिसने “मेड इन चाइना 2025” पहल में USD 150 बिलियन से अधिक का निवेश किया, अभी भी सबसे उन्नत नोड्स तक पहुंचने में संघर्ष कर रहा है. भारत के लिए, यह दर्शाता है कि महत्वाकांक्षा को यथार्थवाद के साथ अनुक्रमित किया जाना चाहिए: डिजाइन, पैकेजिंग और मिड-टीयर निर्माण में महारत हासिल करना, अत्यधिक उन्नत नोड्स का पीछा करने से जल्दी संप्रभुता दे सकता है.

ATMP और फैबलैस रणनीति

ATMP एक व्यावहारिक प्रवेश बिंदु है. यह कम पूंजी-गहन, जल्दी संचालन योग्य और आपूर्ति श्रृंखला लचीलापन के लिए आवश्यक है. ATMP प्लांट भारत को वैश्विक मूल्य श्रृंखलाओं में जोड़ने की अनुमति देते हैं बिना दशकों के सीखने को छोड़ने का दिखावा किए. माइक्रॉन की सनंद सुविधा इसका उदाहरण है: यह सिलिकॉन वेफर्स से चिप्स नहीं बनाता, लेकिन यह सुनिश्चित करता है कि महत्वपूर्ण पैकेजिंग देश में ही हो, जिससे नौकरियों और तकनीकी ज्ञान का सृजन होता है. फैबलैस डिज़ाइन एक और प्राकृतिक लाभ है. दुनिया के सेमीकंडक्टर डिज़ाइन इंजीनियरों का 20 प्रतिशत से अधिक भारत में स्थित है, क्वालकॉम, इंटेल, ब्रॉडकॉम और AMD के कैप्टिव सेंटरों में काम कर रहे हैं, जो देश को स्वाभाविक बढ़त देता है.

स्टार्टअप्स और नवाचार

हाल के वर्षों में, भारतीय मूल के स्टार्टअप्स ने इस दिशा में कदम बढ़ाया है:
1. InCore Semiconductors, IIT मद्रास से निकला, RISC-V आधारित प्रोसेसर कोर विकसित कर रहा है, खुले-स्रोत आर्किटेक्चर के माध्यम से पश्चिमी IP प्रतिबंधों को बायपास करने का प्रयास कर रहा है.
2. Signalchip ने भारत के पहले 4G/LTE और 5G मोडेम चिपसेट्स बनाए, जो डिज़ाइन क्षमता को दर्शाते हैं.
3. Mindgrove Technologies कम-शक्ति वाले AI प्रोसेसर पर ध्यान केंद्रित कर रहा है, जो भारत की इन्फ्रास्ट्रक्चर आवश्यकताओं के लिए अनुकूल हैं.

ये गैर-गैरेज प्रयोग नहीं हैं; वे फैबलैस इकोसिस्टम के संकेत हैं, जो जन्म लेने की कोशिश कर रहा है. फिर भी इन्हें भारी बाधाओं का सामना करना पड़ता है: फैबलैस उद्यमों के लिए संरचित फंडिंग का अभाव, वीसी का लंबी अवधि की निवेश में संकोच, और घरेलू प्रोटोटाइपिंग सुविधाओं की कमी. प्रोटोटाइप अक्सर ताइवान या सिंगापुर भेजने पड़ते हैं, जिससे लागत और आईपी जोखिम बढ़ता है.

RISC-V अवसर

यहाँ RISC-V अवसर महत्वपूर्ण है. ARM या इंटेल के मालिकाना आर्किटेक्चर के विपरीत, RISC-V खुला स्रोत है, जिससे भारत जैसे देश प्रोसेसर डिज़ाइन कर सकते हैं बिना प्रतिबंधात्मक लाइसेंसिंग में उलझे. Digital India RISC-V पहल (“DIR-V”), 2022 में शुरू, ने भारत को खुले हार्डवेयर आरएंडडी का हब बनने का संकेत दिया है. यदि गंभीरता से इसका पालन किया गया, तो यह प्रोसेसर मूल्य श्रृंखला में संप्रभु foothold दे सकता है.

लेकिन केवल आर्किटेक्चर पर्याप्त नहीं है. चिप्स का निर्माण, परीक्षण, पैकेजिंग और पैमाना बढ़ाना आवश्यक है. इसके लिए लोग चाहिए, और यही भारत का सबसे बड़ा बोतल-नेक है. लाखों इंजीनियर पैदा होने के बावजूद, 10,000 से कम को VLSI, लिथोग्राफी, EDA टूल्स या क्लीनरूम संचालन में विशेष प्रशिक्षण प्राप्त है.

इस अंतर को पाटना शुरू हो चुका है. ISM ने IIT मद्रास, IISc और IISERs के साथ साझेदारी की है सेमीकंडक्टर कौशल कार्यक्रम शुरू करने के लिए. 2024 में लॉन्च हुए India–Japan Center of Excellence in Semiconductor Training अब जापानी विशेषज्ञों को भारतीय इंजीनियरों को फैब संचालन और क्लीनरूम प्रोटोकॉल में प्रशिक्षित करने के लिए लाता है. Lam Research और Applied Materials जैसे निजी खिलाड़ी सिमुलेशन लैब्स स्थापित कर रहे हैं ताकि हाथों-हाथ प्रशिक्षण दिया जा सके.

ये आशाजनक कदम हैं, लेकिन ये केवल टुकड़े हैं. बिना केंद्रीय प्राधिकरण के पाठ्यक्रम डिजाइन करने, लैब्स को स्केल करने और विश्वविद्यालयों को प्रोत्साहित करने के, भारत केवल कागज-प्रशिक्षित स्नातक तैयार कर सकता है न कि फैब-तैयार इंजीनियर. चिप्स पॉवरपॉइंट पर नहीं बनते. ये क्लीनरूम में, एक वेफर एक समय में बनते हैं.

सेमीकंडक्टर रणनीति और राष्ट्रीय सुरक्षा

दांव केवल आर्थिक नहीं हैं. सेमीकंडक्टर रणनीति एक राष्ट्रीय सुरक्षा सिद्धांत भी है. रक्षा, दूरसंचार और स्वास्थ्य सेवा सभी लचीले चिप आपूर्ति श्रृंखलाओं पर निर्भर हैं. संप्रभु क्षमता के बिना, भारत ताइवान जलडमरूमध्य में भू-राजनीतिक झटकों या वॉशिंगटन में निर्यात नियंत्रण के लिए उजागर रहता है.

इसलिए लक्ष्य यह नहीं है कि 3nm फैब्स का लापरवाही से सपना देखें, बल्कि प्रतिरोधक क्षमता के लिए जानबूझकर डिज़ाइन करें. ATMP प्लांट्स, फैबलैस स्टार्टअप्स, RISC-V आर्किटेक्चर और मिड-नोड निर्माण का मिश्रण राष्ट्रवादी नारा नहीं पूरा कर सकता, लेकिन भारत को सेमीकंडक्टर क्षेत्र में स्थायी foothold दिला सकता है.

चुनौती कार्यान्वयन है: क्या भारत घोषणाओं को ऑपरेशनल फैब्स में और प्रोटोटाइप्स को उत्पादों में बदल सकता है?

सेमीकंडक्टर्स क्यों महत्वपूर्ण हैं, इसे समझने के लिए बाहर और अंदर दोनों को देखना होगा. ताइवान की TSMC दुनिया के सबसे उन्नत चिप्स का 90 प्रतिशत से अधिक उत्पादन करती है, जो 5nm और उससे नीचे के हैं. यह केंद्रित दक्षता में शानदार है, लेकिन खतरनाक भी है. ताइवान जलडमरूमध्य में कोई व्यवधान, भू-राजनीतिक तनाव या प्राकृतिक आपदा से, वैश्विक आपूर्ति श्रृंखलाओं को ठप कर सकता है. भारत के लिए, जो लगभग सभी सेमीकंडक्टर्स आयात करता है, संवेदनशीलता अस्तित्वगत है.

अंतरराष्ट्रीय पहल और साझेदारी

संयुक्त राज्य अमेरिका ने CHIPS और Science Act (2022) के साथ प्रतिक्रिया दी, घरेलू निर्माण को पुनर्जीवित करने के लिए USD 50 बिलियन से अधिक का निवेश किया और चीन को उच्च-स्तरीय चिप्स के निर्यात पर कड़े नियंत्रण लगाए. यूरोप और जापान ने अपने सेमीकंडक्टर गठबंधन शुरू किए. दुनिया खुद को तकनीकी ब्लॉक्स में पुनर्गठित कर रही है. सवाल केवल यह नहीं कि चिप्स कौन बना सकता है, बल्कि यह भी कि कौन प्रतिभा, आईपी और आपूर्ति श्रृंखलाओं के प्रवाह को नियंत्रित करता है.

भारत ने इस कूटनीतिक खेल में तेजी से प्रवेश किया. India–U.S. Initiative on Critical and Emerging Technologies (iCET) अब सेमीकंडक्टर प्रतिभा के लिए संयुक्त आरएंडडी और प्रशिक्षण शामिल करता है. जापान ने भारत के साथ केंद्रों की स्थापना के लिए भागीदारी की. यूरोपीय संघ ने गैलियम नाइट्राइड और सिलिकॉन कार्बाइड जैसे सामग्री पर संयुक्त अनुसंधान के लिए समझौता किया.

साझेदारियों का महत्व

ये मूल्यवान साझेदारियां हैं, लेकिन यह केवल फोटो अवसर से अधिक होनी चाहिए. इसमें कार्यान्वयन होना चाहिए: फंडिंग ट्रांचेस, तकनीकी हस्तांतरण, लागू समयसीमा. अन्यथा, भारत किसी और की रणनीति में जूनियर पार्टनर बन सकता है, केवल श्रम प्रदान करता है, नेतृत्व नहीं.

कानूनी ढांचा और IP सुरक्षा

यह हमें कानूनी ढांचे की ओर ले जाता है जो सब कुछ सहारा देता है: Semiconductor Integrated Circuits Layout-Design (SICLD) Act, 2000. जब भारत के पास फैब्स और चिप डिज़ाइन बहुत कम थे, तब तैयार किया गया, यह एक्ट केवल लेआउट डिज़ाइनों के लिए संकीर्ण सुरक्षा प्रदान करता है. इसमें अपीलीय तंत्र नहीं, पेटेंट या कॉपीराइट से कोई ओवरलैप नहीं, और सिस्टम-स्तरीय नवाचार की सुरक्षा के प्रावधान नहीं हैं.

जब फैबलैस डिज़ाइन भारत का सबसे आशाजनक मार्ग है, यह एक बड़ी खाई है. InCore या Signalchip जैसे स्टार्टअप्स IP सुरक्षा के भरोसे के बिना बढ़ नहीं सकते. अमेरिका की तुलना करें, जिसके पास व्यापक आईपी व्यवस्थाएं हैं और ट्रेड नियंत्रण, पेटेंट पूल और निर्यात नियमों का प्रयोग करता है ताकि सेमीकंडक्टर बढ़त बनाए रखी जा सके. इसके विपरीत, भारत एक नियम-पुस्तक के बिना फैक्ट्री बन सकता है.

निष्कर्ष: निर्माण और संप्रभुता

गहरी सच्चाई यह है कि केवल निर्माण संप्रभुता प्रदान नहीं करता. फैब खरीदे जा सकते हैं, लेकिन बौद्धिक संपदा बनाई और संरक्षित की जानी चाहिए. मजबूत IP फ्रेमवर्क और वैश्विक मानक निर्धारण निकायों में सक्रिय भागीदारी के बिना, भारत अगले प्रोटोकॉल की लहर से बाहर रह सकता है, जैसे हम 5G के शुरुआती वर्षों में थे.

सेमीकंडक्टर्स केवल मशीनों और क्लीनरूम के बारे में नहीं हैं. ये संस्थाओं, नियमों और कल्पना के बारे में हैं. भारत ने ISM, DLI और प्रमुख घोषणाओं के साथ एक आशाजनक शुरुआत की है. लेकिन घोषणाएँ संप्रभुता नहीं बनातीं; इकोसिस्टम बनाता है. और इकोसिस्टम उतना ही मजबूत है जितना कि इसे सुरक्षित करने वाले नियम और अधिकार.

तो प्रश्न स्वाभाविक रूप से यह है: निर्माण में हिस्सेदारी के बाद, भारत यह कैसे सुनिश्चित करेगा कि मूल्य गायब न हो? हम कैसे यह रोकेंगे कि हम किसी और के डिज़ाइनों की कार्यशाला बन जाएं?

यही वह जगह है जहाँ हमें अगला ध्यान केंद्रित करना चाहिए: बौद्धिक संपदा, मानक, और गहरी-तकनीकी स्टैक जो वास्तव में भविष्य का मालिक तय करता है.

(डिस्क्लेमर: इस लेख में व्यक्त विचार लेखक के हैं और आवश्यक रूप से प्रकाशन के विचारों को प्रतिबिंबित नहीं करते.)

अतिथि लेखिका: डॉ. तमाली सेन गुप्ता,  दिल्ली विश्वविद्यालय, स्टैनफोर्ड विश्वविद्यालय
वकील और स्वतंत्र निदेशक

अतिथि लेखक: डॉ. अजीत पी परांजपे, IIT मद्रास, स्टैनफोर्ड विश्वविद्यालय, प्राइमा इंफोटेक एलएलसी (Prima Innotech LLC)

हम ऐसे युग में जी रहे हैं जहाँ एल्गोरिदम चर्चाओं और निर्णयों का आधार बन चुके हैं, और 1908 में हार्वर्ड ग्रेजुएट स्कूल द्वारा शुरू की गई पारंपरिक मैनेजमेंट शिक्षा की नींव को चुनौती दे रहे हैं. चौदह साल बाद, 1922 में हार्वर्ड ने केस-आधारित शिक्षण को अपने शिक्षण और सीखने की पेडागॉजी का केंद्रीय उपकरण बना लिया.

यह माना जाता है कि हार्वर्ड में केस-आधारित शिक्षण की शुरुआत एक दिलचस्प संयोग थी. यह 1919 में हुआ जब हार्वर्ड के प्रोफेसरों से जनरल शू कंपनी के मैनेजर्स ने संपर्क किया ताकि यह पता लगाया जा सके कि उनके कर्मचारी शिफ्ट के आधिकारिक अंत से 30 मिनट पहले काम क्यों बंद कर देते थे, जबकि कंपनी के पास ग्राहकों के लंबित ऑर्डर थे.

हार्वर्ड के प्रोफेसरों ने जनरल शू के इस केस को एक जटिल प्रबंधकीय दुविधा के रूप में देखा, जहाँ कई संभावित व्याख्याएँ हो सकती थीं और सही समाधान के लिए सावधानीपूर्वक बहस और तर्क की आवश्यकता थी. एक परफेक्ट समाधान खोजने के बजाय, छात्रों को श्रम उत्पादकता, प्रोत्साहन डिजाइन, कार्यस्थल अनुशासन और निगरानी, संगठनात्मक व्यवहार, औद्योगिक संबंध और अन्य मुद्दों से संबंधित संभावित व्याख्याओं और प्रबंधकीय प्रतिक्रियाओं पर चर्चा करने के लिए प्रोत्साहित किया गया.

समय के साथ, विभिन्न उद्योगों में हजारों केस विकसित किए गए और उन्होंने एक समकालीन शिक्षण दर्शन स्थापित करने में मदद की, जहाँ सीखना निष्क्रिय सुनने के बजाय केस के विश्लेषण के माध्यम से होने लगा. धीरे-धीरे, केस-आधारित शिक्षण बिजनेस शिक्षा में एक परिभाषित ताकत और व्यापक रूप से स्वीकार्य उपकरण बन गया, जिसने मैनेजमेंट शिक्षा को रटने से हटाकर सक्रिय समस्या-समाधान और अनुभवात्मक दृष्टिकोण की ओर मोड़ दिया.

एआई-चालित औद्योगिक क्रांति

हम अब “आर्टिफिशियल इंटेलिजेंस के युग” में हैं, जो तेज़ डिजिटल परिवर्तन और तकनीकी व्यवधानों से परिभाषित है. फिर भी, जिन संदर्भों में अधिकांश पारंपरिक केस लिखे गए थे, वे बदल चुके हैं. इससे एक महत्वपूर्ण प्रश्न उठता है: क्या ऐसे केस कल के मैनेजर्स को तैयार कर सकते हैं? क्या वे छात्रों के कौशल को उस पारिस्थितिकी तंत्र में सफल होने के लिए निखार सकते हैं जो केस लिखे जाने, परीक्षण और अपनाए जाने से भी तेजी से बदल रहा है? यह केवल एक शैक्षणिक चिंता नहीं है, क्योंकि ऐसी वास्तविकता का सामना करना जो अब अतीत से मेल नहीं खाती, बहुत हानिकारक हो सकता है.

एआई-चालित औद्योगिक क्रांति कंपनियों के संचालन और प्रतिस्पर्धा के तरीकों को फिर से परिभाषित कर रही है. बिजनेस स्कूल अब नियोक्ताओं, स्टार्टअप्स और प्लेटफॉर्म-आधारित एआई-केंद्रित गिग-फर्मों के दबाव में हैं, जो ऐसे कौशल की तलाश में हैं जो सॉफ्ट स्किल्स, डिजिटल दक्षता और एआई जागरूकता पर केंद्रित हों ताकि परिणाम दिए जा सकें. दुख की बात है कि नए युग के स्टार्टअप्स या व्यवसायों के पास सीखने के लिए पाठ्यपुस्तकें नहीं हैं.

क्या एक अलग युग में लिखे गए केस और अध्ययन सामग्री आज प्रासंगिक हो सकते हैं? व्यवसायिक व्यवधान कंपनियों के तेजी से शामिल होने और खत्म होने में स्पष्ट हैं. 2000 की फॉर्च्यून 500 कंपनियों में से आधे से अधिक 2020 की सूची में नहीं थीं, जो यह दिखाता है कि कॉर्पोरेट नेतृत्व कितनी तेजी से बदलता है. मैकिन्से की एक रिपोर्ट, जिसमें S&P के डेटा का हवाला दिया गया, ने दिखाया कि S&P 500 कंपनियों की औसत आयु 1958 में 61 साल से घटकर 2011 में लगभग 18 साल रह गई, और वर्तमान S&P 500 की 75 प्रतिशत कंपनियाँ 2030 तक बदल सकती हैं. इनमें से कुछ कंपनियाँ शायद आज अस्तित्व में भी नहीं हैं.

ये अध्ययन तकनीकी व्यवधानों के कारण पारंपरिक ज्ञान ढाँचों की घटती प्रासंगिकता को दर्शाते हैं. यदि अग्रणी कंपनियाँ इतनी तेजी से बदल रही हैं या विस्थापित हो रही हैं, तो मैनेजमेंट के छात्रों को भविष्य के लिए पुराने रणनीतियों और मॉडलों पर आधारित अध्ययन सामग्री और केस से क्यों तैयार किया जाए?

100 से अधिक वर्षों का अनुकूलन

विश्व-स्तरीय संस्थानों ने सौ वर्षों में कई उतार-चढ़ाव देखे हैं. इन संस्थानों में चुस्त नेतृत्व शैली ने लोगों, प्रक्रियाओं और नवाचार के तीन बलों के बीच प्रभावी संतुलन बनाकर दुनिया के युवा नागरिकों को तैयार किया. ऐसे “एजाइल एजुकेशनल इंस्टिट्यूशन्स” के प्रत्येक सदस्य में Iacocca और Whitney द्वारा बताए गए गुण मौजूद थे, जिनमें अस्पष्टता को सहन करने की क्षमता, रचनात्मकता, भावनात्मक लचीलापन, आलोचनात्मक सोच, दृष्टि और एआई जागरूकता शामिल हैं.

इन संस्थानों ने कक्षा शिक्षण और वास्तविक दुनिया की जटिलताओं के बीच अंतर को पाटने के लिए लगातार शिक्षण पद्धतियों में नवाचार किया. उदाहरण के लिए, हार्वर्ड ने अपने मैनेजमेंट छात्रों के अनुभवात्मक सीखने के लिए FIELD (Field Immersion Experiences for Leadership Development) शुरू किया. हालांकि हार्वर्ड ने 2021 में 100 से अधिक वर्षों के उपयोग के बाद केस मेथड की प्रभावशीलता पर सवाल उठाया, लेकिन अब यह सवाल उठता है कि क्या अकादमिक केस एआई और डिजिटल ट्रांसफॉर्मेशन की दुनिया में प्रासंगिक हैं.

संगठनों के लिए, एआई अब केवल एक उपकरण नहीं बल्कि निर्णय-निर्माण में एक सहयोगी बन चुका है. एआई का सरल ढांचा अब संकीर्ण उपकरणों से आगे बढ़कर LLM मॉडल, वर्कफ्लो में सहायता करने वाले एआई कोपायलट्स और लक्ष्यों की योजना बनाने और पूरा करने वाले एजेंटिक एआई तक पहुँच गया है. आर्टिफिशियल जनरल इंटेलिजेंस (AGI) और आर्टिफिशियल सुपरइंटेलिजेंस (ASI) के विकास पर भी तेजी से काम चल रहा है. हालांकि ये अभी विकास के चरण में हैं, लेकिन जल्द ही OpenAI, Anthropic, Nvidia जैसी कंपनियाँ और एआई स्टार्टअप्स इन्हें वास्तविकता बना सकते हैं और क्वांटम कंप्यूटिंग सर्वव्यापी हो सकती है.

एआई इस प्रवृत्ति को तेज कर रहा है और ऐसे तेज़ी से बदलते माहौल में मूल प्रश्न यह बन जाता है: क्या बिजनेस स्कूल छात्रों को अतीत के उदाहरणों से भविष्य के लिए तैयार करें?

नई वास्तविकता: मशीनों के साथ सहयोग करते मैनेजर

इस बदलाव ने एक नई प्रबंधकीय वास्तविकता बनाई है. एआई टूल्स की मदद से मैनेजर मानव-एआई सहयोगी निर्णय लेने लगे हैं. यही आज के व्यवसायिक वातावरण और 20वीं सदी के बीच सबसे बड़ा अंतर है. उदाहरण के लिए, कई कंपनियों में सप्लाई चेन मैनेजर भविष्यवाणी आधारित एनालिटिक्स और मशीन लर्निंग सिस्टम पर निर्भर हैं. इसी तरह, मार्केटिंग मैनेजर ग्राहक-केंद्रित निर्णयों के लिए एआई-आधारित सिफारिशों का उपयोग करते हैं और वित्तीय संस्थान एल्गोरिदमिक ट्रेडिंग रणनीतियों का उपयोग करते हैं.

दुनिया के अग्रणी बिजनेस स्कूल पहले ही इस बदलाव के अनुरूप खुद को ढालने लगे हैं. हालांकि भारतीय संस्थान अभी भी विशेषज्ञता और मार्गदर्शन की कमी से जूझ रहे हैं. हार्वर्ड बिजनेस स्कूल ने 2020 में एआई-केंद्रित केस और सिमुलेशन शुरू किए ताकि छात्र एल्गोरिदमिक डेटा के साथ काम कर सकें. स्टैनफोर्ड बिजनेस स्कूल ने AI for Business Decisions जैसे कोर्स शामिल किए, जबकि MIT Sloan ने केस चर्चा को डेटा लैब और Kaggle, Data.gov और GitHub जैसे डेटासेट के साथ जोड़ा.

भारत में बिजनेस स्कूलों के लिए चुनौतियाँ

भारत में पिछले तीस वर्षों में बिजनेस स्कूलों की संख्या तेजी से बढ़ी है. लेकिन उच्च गुणवत्ता वाले केस तैयार करने और उन्हें आधुनिक तकनीकों के साथ जोड़ने के लिए प्रशिक्षित फैकल्टी की भारी कमी है. प्रभावी शिक्षण के लिए विषय विशेषज्ञता, जिज्ञासा, शोध के प्रति प्रतिबद्धता और निरंतर कौशल उन्नयन की आवश्यकता होती है.

हालांकि भारतीय बिजनेस स्कूलों में उपयोग किए जाने वाले केस अक्सर पुराने या कमजोर शोध पर आधारित होते हैं. कई शिक्षक 5-10 साल पुराने केस का उपयोग करते हैं, जबकि पूरा पारिस्थितिकी तंत्र बदल चुका है. एआई आने के बाद यह अंतर और स्पष्ट हो गया है.

MBA Universe की 2025 की रिपोर्ट के अनुसार, भारतीय बी-स्कूलों में एआई का उपयोग बढ़ रहा है, लेकिन केवल 7-10 प्रतिशत फैकल्टी ही एआई टूल्स के विशेषज्ञ उपयोगकर्ता हैं.

AICTE ने ATAL FDPs के माध्यम से फैकल्टी को प्रशिक्षित करने का प्रयास शुरू किया है, लेकिन अधिकांश संस्थान अभी क्षमता निर्माण के चरण में हैं.

भारत में केवल कुछ संस्थान ही एआई-आधारित केस विकसित कर रहे हैं, जैसे IIM अहमदाबाद, ISB, IIM बेंगलुरु और IIM कोलकाता.

एआई-युग के केस स्टडी कैसे होने चाहिए

आधुनिक एआई-आधारित केस में भारतीय संदर्भ के अनुरूप डेटासेट, डैशबोर्ड और विश्लेषणात्मक आउटपुट शामिल होने चाहिए. बी-स्कूलों को छात्रों को केवल “सही उत्तर” खोजने के लिए नहीं, बल्कि आलोचनात्मक सोच, डिजिटल दक्षता और नैतिक निर्णय लेने के लिए तैयार करना चाहिए.

एआई-आधारित केस इन क्षमताओं को विकसित करने के लिए सबसे उपयुक्त हैं.

अंततः, मैनेजमेंट शिक्षा का भविष्य केवल तकनीक से नहीं, बल्कि इस बात से तय होगा कि हम बदलाव को कैसे अपनाते हैं.

बेंजामिन फ्रैंकलिन के शब्द इस सीख को स्पष्ट करते हैं:
“मुझे बताओ और मैं भूल जाता हूँ. मुझे सिखाओ और मैं याद रखता हूँ. मुझे शामिल करो और मैं सीखता हूँ.”

एआई के युग में “शामिल करना” का अर्थ है डेटा, एल्गोरिदम और तकनीकी शक्ति से जुड़े नैतिक प्रश्नों को समझना.

केस मेथड समाप्त नहीं हुआ है. इसे केवल एआई युग के लिए फिर से तैयार करने की आवश्यकता है.

(डिस्क्लेमर: इस लेख में व्यक्त विचार लेखक के हैं और आवश्यक रूप से प्रकाशन के विचारों को प्रतिबिंबित नहीं करते.)

अतिथि लेखक-डॉ बिग्यान वर्मा

(डॉ बिग्यान पी वर्मा एक प्रतिष्ठित अकादमिक लीडर और संस्थागत रणनीतिकार हैं, जिनके पास शिक्षा, उद्योग और नियामक क्षेत्रों में व्यापक अनुभव है. वह वर्तमान में IILM Institute for Higher Education, लोदी रोड, नई दिल्ली के निदेशक हैं.)